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　KDDI作为日本第二大移动运营商，近年来强劲的发展势头让全球瞩目。2001-2007年间，KDDI的移动市场份额由2001年的18%增至2007年12月底的29.4%。而取得这样业绩的前提是，早在2004年的时候，日本移动通信普及率已经超过70%。在同行们的日子都很艰难的时候，KDDI公司的收入和赢利却节节上升，旗下的移动子公司“au”在当时更是异军突起，发展势头极为红火，堪称“奇迹”。

　　在日本移动市场接近饱和、NTT DoCoM长期占据垄断地位的背景下，KDDI在3G市场演绎了迅速崛起的传奇。

　　由此，KDDI也完成了从配角到有力竞争者这样一个大的转变。后起之秀的KDDI是如何完成这样一个巨变的，它的成长之路是怎样的，其中又经历了怎样的挑战，又是何种因素成为它持续发展的源泉，CDMA技术、业务转型、号码携带政策在KDDI的成长轨迹中发挥了怎样的作用，新的市场竞争格局中又将怎样创造新的竞争力？本期特别报道全面聚焦KDDI，从成长故事、品牌战略、业务体系、技术体系、资费模式、终端定制，以及对管制政策契机的把握等方面全方位[屏蔽]KDDI的发展之路。

　

　　KDDI：从配角到有力竞争者
　　

　　- 本刊记者 闫俊平

　　在日本移动市场接近饱和、NTT DoCoMo长期占据垄断地位的背景下，KDDI在3G市场演绎了迅速崛起的传奇。由此，KDDI也完成了从配角到有力竞争者这样一个大的转变，后起之秀的KDDI是如何完成这样一个巨变的，它的成长之路是怎样的，是何种因素成为它持续发展的源泉？而对于中国市场来说，它走过的许多轨迹，也许正在中国市场上演。

　　移动市场在挑战中起步

　　KDDI是一家具有较长经营历史的综合运营商，而KDDI移动市场的真正起步却开始于一个充满挑战的年代。

　　KDDI的前身KDD成立于1953年，截至今天，KDDI已走过了半个多世纪的历程。

　　KDDI在兼并中不断壮大。2000年10月，KDD与DDI、IDO两家公司合并，2001年4月，合并之后KDD正式更名为KDDI，经营国内固话、国际固话和移动通信等业务。

　　与其他国家的情况一样，KDDI移动通信真正起步的时候，日本的固定电话市场已经持续降温，作为日本唯一一家同时经营移动和固定业务的全业务运营商，同样面临着固网业务的不断下滑与移动业务替代的矛盾，如果不采取相应的补救措施，不但不能够拯救固网部gate走出困境，还会因固定与移动之间拉大的差距而增加公司管理的难度，甚至会影响公司的发展。

　　在固定网络业务下滑的同时， KDDI的移动业务也受到NTT DoCoMo 的强力狙击。KDDI的3G业务推出时间落后于NTT DoCoMo，但由于网络兼容性与手机终端设备的原因，3G业务发展一直领先于NTT DoCoMo。但自从NTT DoCoMo在网络覆盖与终端问题解决之后，其FOMA用户发展速度就开始超过KDDI，KDDI在移动业务上面临的挑战也越来越大。在2006年9月的时候，NTT DoCoMo的市场份额为55.5%，KDDI和沃达丰两家竞争不到46%的市场份额，生存的难度可想而知，KDDI必须在激烈的竞争中寻求自己的出路。

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图 京瓷株式会社是KDDI最大的单一股东 来源：KDDI
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图 KDDI由3家公司合并而成

　　借CDMA赢得先机

　　在重重压力之下，出于寻求差异化竞争优势的战略目的，1998年7月，KDDI开始商用CDMA技术标准，并于1999年4月建成全国性的cdmaOne无缝网络。

　　接着，KDDI从2002年4月开始经营第三代移动通信，技术方案采用CDMA 2000 1X，业务一经开通，用户即迅速增加。在不到一年的时间里，其3G的用户数即超过了千万，与当年用户才过百万的NTT DoCoMo公司形成鲜明对比。

　　自2004年以来，得益于网络技术的推广，KDDI的发展局势开始扭转，KDDI与NTT DoCoMo在新增用户数上你追我赶，不相上下，这使得两者的市场份额差距呈现不断缩小的趋势，KDDI已经对NTT DoCoMo形成了强大的竞争压力。

　　截止到2007年12月底，KDDI移动用户数已经从2005财年的1954万增至2955万，市场份额从2005年3月的17.29%升至29.4%，用户离网率由2006年初的1.04%下降至0.89%。

　　如此快速的增长，其中一个重要的原因，是由于KDDI选择了相对成熟的CDMA标准，借助CDMA抢得了市场的先机。在当时，KDDI的3G网络性能、覆盖率，以及终端的款式、质量和待机时间均优于竞争对手DoCoMo和Vodafone K.K.(现Softbank)。同时，KDDI还非常重视技术演进的速度，实施快速迁移的3G技术策略。

　　2006年， KDDI将现有的CDMA2000 1X网络升级到CDMA 2000 1xEV-DO网络。作为一个全IP平台，1xEV-DO Rev.A支持更高的语音容量、更低的运营成本、更快的应用程序、服务开发及更广泛的网络接入。1xEV-DO Rev.A于2006年12月首先覆盖东京、名古屋、大阪，2007年3月扩展至日本各地主要城市。

　　通过网络的升级改造，利用升级后的高速网络，KDDI成功地使客户享受到了丰富多彩的数据服务，为进一步的业务推广打下了很好的基础。

　　对此，KDDI的负责人在接受《世界电信》记者采访时也坦言：“KDDI采用的3G制式cdma2000，因为在网络上有可互换性的功能，因此在3G开展之初，就一直为客户提供了随处都可连接上的信赖性很高的网络，以及价格便宜且很具吸引力的终端。通过CDMA2000 1xEV-DO制式的导入，与NTT为首的WCDMA阵营相比，实现了领航数据通信的高速化。”

　　KDDI在引进与WCDMA HSDPA技术演进阶段相同的CDMA2000 1x EV-DO技术上比NTT　DoCoMo整整早了两年。技术上的领先一直不断地提升KDDI数据业务能力和用户体验质量，从而使KDDI得以迅速扩展市场。　
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图 KDDI借助发展网络有效增强用户体验 来源：KDDI

　　转型战略占据主动
　　如果说KDDI凭借CDMA网络技术赢得了先机，那么，2005年以来，业务应用的成功转型让KDDI在竞争中占据了主动。成功的转型为KDDI后发制胜起到了决定性的作用。

　　“转型”是KDDI经营活动中的必然选择。作为日本唯一一家全业务运营商，KDDI期望成为“能够解决任何通信问题的公司”，向用户提供高附加值、低廉的业务，为用户提供无限的便捷通信。但KDDI却面临着固网与移动两项业务相互博弈的难题：移动业务的突飞猛进与固定业务的逐步下滑形成鲜明对比，如何平衡公司两大业务部gate之间的利益与发展成为KDDI实施转型战略的动力。

　　KDDI在实施转型战略时，除了有政策、技术方面的考虑外，严峻的市场竞争环境也是KDDI采取果断措施的重要原因。

　　2004年6月，日本总务省提出U-Japan计划。在U-Japan计划中，无所不在的网络成为整个计划支撑的基石。为此，总务省从2005 年开始实施一项网络改造的五年计划，准备投入100亿日元改善IP电话网络所用的技术，鼓励NTT和其他电话服务提供商在所有服务中都使用基于互联网的技术，旨在实现日本固定通话的全IP化。

　　在成为“解决任何通信问题的公司”的道路上，KDDI根据自身的现状以及网络技术的发展，有针对性地提出了两项企业转型目标：即“固定网络IP化”和“固定移动融合FMC”。

　　KDDI的社长小野寺正曾在接受《世界电信》记者专访时也表示，“KDDI的业务发展不会单独进行，而是将固定通信与手机并列起来，努力向客户提供带有附加值的服务。”

　　2003年10月，KDDI能够同时传送FTTH、图像、高速Internet以及高品质IP电话名为“KDDI Hiraki Plus”的TriplePlay业务开始提供，象征着KDDI公司固定网络IP化开始正式实施，也使KDDI成为全球第一个完成固定网络IP化的运营商。

　　在实施“固网IP化”的同时，KDDI也开始着手实施“固定移动融合FMC”。KDDI在2005年4月与Excite日本公司合作成立合资子公司Duogate，使用户能够通过计算机连接来访问au网络的内容，将移动网络与固定网络之间的相互访问变为现实。

　　至此，KDDI自正式改名并组建成为目前的KDDI后，经过4年多的经营， KDDI进入一个全新的阶段。在这个新阶段中，首要的目标即是实现KDDI的服务能够使所有的客户满意，在业务创新拓展上下功夫。

　　在KDDI的移动业务体系中，基于CDMA网络的“au”业务无疑最具价值与竞争力。

　　在“au”品牌下，KDDI提供基于cdmaOne、CDMA2000 1X以及EV-DO等标准的移动业务，目前“au”已成为KDDI的重要组成部分，旗下收入约占KDDI总收入的80%以上。2005年至今，KDDI以业务创新作为核心竞争力，通过不断开发新业务，保持了业务领先优势。基于“au”品牌，在日本率先推出了音乐下载、定位导航、电子拍卖、移动搜索、移动广播电视等3G“重量级”业务。

　　在业务的推广上，KDDI一开始就非常重视客户的需求，为准确把握用户需求，KDDI还在其个人消费者本部下设了市场调查的部gate，该部gate负责定期对日本市场需求进行调查，并以此作为KDDI公司业务开发和品牌定位的依据，很有特色。

　　同时，在与用户沟通的过程中，KDDI并没有强调技术的先进性，而是侧重于介绍服务、功能的变化等客户容易理解的内容，例如CDMA2000 1X支持移动定位、短片下载等业务，EV-DO支持歌曲下载、网页浏览等业务。调查显示，大部分KDDI的3G用户并不知道自己使用的是EV-DO技术。KDDI在进行用户调查时，还通过让用户选择自己喜爱的小礼物，分析客户的性格和爱好，据此进行产品开发和设计。

　　作为日本3G市场的挑战者，KDDI除了充分利用网络资源的优势外，还对提供的3G业务内容颇费心思，对内容的受众目标做了详细的划分，对消费群体的消费行为做了充分的分析，在一定程度上做到了将合适的产品和服务提供给合适的消费者。这种“投其所好”的服务不仅使KDDI成功地将其原有的大量 CDMA用户迁移到CDMA 2000 1x WIN网络，而且还吸引了大批竞争对手的用户。

　　KDDI相关负责人近日在接受《世界电信》记者采访时也表示：“通信事业作为基础设备来说，不仅仅是要进化技术和提供高品质的网络，也是为了使客户更充分享受生活，是服务业的一个侧面。因此，KDDI在导入3G获得成功时，不是向客户强调3G技术的优势，而是向客户介绍可以提供的各项服务。”

　　“无论在哪个领域，都要得到客户的信赖，在得到客户信赖的基础上，要不断强化竞争优势，在以TCS(回应客户需求)为指导思想的基础下，在满足客户需求下不断开发具有吸引力的内容服务”，KDDI认为，这在任何一个国家，作为通信运营商都是成功的关键之一。这或许就是KDDI成功的秘诀。

　　正是靠着转型战略的实施，靠着业务的不断创新，不断满足用户需求，KDDI在运营收入和利润上均保持高速增长，创造了发达国家市场电信运营商的增长奇迹。其中，运营收入从2003财年的27853亿日元增至2007财年的33353亿日元；同期移动业务的运营利润从1798亿日元增至3447亿日元。

　　号码携带扩展增长优势

　　在KDDI的成长道路上，移动号码携带政策犹如锦上添花，使快速增长的KDDI扩大了竞争优势。

　　2006年10月24日，日本正式开始施行移动号码携带MNP政策，允许用户在不变更手机号码的情况下，在NTT DoCoMo、KDDI和Softbank Mobile之间自由转换。

　　KDDI公司社长小野寺正曾在接受《世界电信》记者采访时说：“移动号码携带政策对于用户来说是个福音，可以在不更换手机号码的情况下自由选择自己喜爱的服务质量更好的运营商，KDDI当然会抓住这样一个契机争取更多的市场份额。但是，这只是一个机遇，取胜的关键还是归功于公司在技术策略和市场策略上的正确导向。”

　　应该说，KDDI很好地抓住了这个契机，在“号码携带”这一场大战役中，KDDI扩大了在新增用户数市场的领先优势，市场份额持续上升。MNP实施后的3个月内，KDDI的3G用户净增60万，新增签约用户数占日本移动市场新增签约总数的67%，而同期日本其他运营商的用户数都出现了下降。

　　当时，MNP政策一出台，日本的移动运营商为防止MNP对其用户基础造成的冲击，纷纷采取了不同的手段来阻止用户离网或吸引用户携号转网。

　　NTT DoCoMo加大了3G网络覆盖的投资力度，希望以优良的网络质量吸引用户。同时，NTT DoCoMo力推手机信用卡业务，希望将手机变为人们日常生活中离不开的另一个钱包，并搭配提供折扣或红利点数等增值业务的营销方案，让移动电话生活化，吸引用户不轻易转换运营商。

　　但是尽管如此，在用户的市场调查中，KDDI成为用户最想转入的运营商。对此，KDDI也表示出对希望携号转网用户的极大兴趣，希望通过业务的发展，尤其是音乐、通信与广播电视的融合以及Web2.0的发展，为用户带来最大的利益，吸引用户使用KDDI的业务。

　　日本移动市场的号码携带政策中，最大的受益者就是日本排名第二的KDDI公司。截至2007年3月，KDDI公司共从号码携带业务中获得了115万用户，流失29.7万用户，也借此翻身成为日本市场中用户新增最多的移动公司。

　　打造新的竞争力

　　KDDI的迅猛发展远未结束，KDDI今后的道路也将更具有挑战性。

　　如今的日本运营市场，目前有NTT DoCoMo、KDDI、软银移动3家主要移动运营商，其中NTT DoCoMo占有绝对优势，位于第三位的软银移动也是不甘落后，积极争取客户群，KDDI作为日本运营市场一个强有力的挑战者，KDDI面临的竞争格局将进一步升级。

　　我们看到，目前在日本移动电话市场，签约的电话数已经突破1亿部，超过日本人口的80%，个人客户市场已经逐渐接近饱和状态。在这种形势下，KDDI将如何拓展市场？

　　“虽然市场日趋饱和，但是由于有更换机型和从其他公司号码携带变更的需求，移动电话市场还有拓展的空间。另外在企业客户市场，可以利用手机对企业的局域网进行遥控访问，可搭载企业业务需求的各种应用，对于有充分安全性能保证的专业终端的需求也在高涨”，KDDI对于将来的市场拓展并不担忧，相关负责人这样对记者解释，“KDDI将不断致力于在可以吸引客户的性能、外观设计的终端，可以放心使用的话费体制，可以充分享受生活的音乐、视频的内容，可以在日本全国任何地方都可连接的基础设备等各个方面进行强化，提高竞争力，在扩大顾客基本需求的同时，也要在应用和内容事业领域进行不断拓展。”

　　同时，在固定通信市场方面，以光缆为首的宽带市场也在逐渐升温。在IP时代，转播传输成本降低，通信运营商从仅仅通过传输获得利益，开始变化为要从中创造出利益。作为全业务运营商，KDDI当然不会放弃这块儿市场，KDDI通过对CATV公司(有线电视公司)和电力公司的子公司-本地网通信公司的收购，联合各个领域的合作伙伴组成强劲的同盟，加强其竞争力，致力于为客户提供可多样选择的解决方案。

　　不久前，KDDI赢得了WiMAX的牌照，这对于KDDI下一步的发展将具有新的开拓意义，“通过加入WiMAX事业，可以不依赖于NTT，在为客户提供[屏蔽]连接环境的同时，还可以创造出到目前为止移动通信不能实现的无线宽带所提供的新的市场机遇”，KDDI负责人在接受《世界电信》记者采访时说，“作为可以提供新型服务的连接手段，KDDI公司在2003年就开始着手对移动WiMAX技术进行研究，面向无线宽带世界的实现，KDDI积极对技术的标准化进行研究、积极进行实用化试验。KDDI积极参与可以通过新型通信技术创造出市场的机会，实现持续增长的目标。”

　　当然，面对更加激烈的竞争环境，KDDI的目光决不仅仅局限在目前的竞争与发展。在KDDI看来，2010年电信行业将面临新的转折点，为了迎接挑战和保持持续发展，达到“数量增长”和“质量提高”，KDDI未雨绸缪，在2007年3月提出了著名的“挑战2010”计划。

　　KDDI“挑战2010”计划目光将更为深远：移动通信事业客户基盘和事业领域进一步扩大；FTTH事业的扩大和固定通信事业的扭亏转盈；FMBC的开展和非通信服务领域的扩大；对于企业客户，以进化为可提供ICT一站式服务的全业务运营商作为主要目标，为在2010年整个 KDDI实现收入4兆日元，营业收入6000亿日元而努力。

　　这些计划正在KDDI内部有条不紊地推进着。

　　(信息产业部电信研究院通信信息研究所王秀屏对本文亦有贡献。)

　　KDDI“挑战2010”计划

　　为了迎接挑战和保持持续发展，达到“数量增长”和“质量提高”，2007年3月KDDI专gate提出了“挑战2010”计划。

　　KDDI希望以“挑战2010”为开端，在各项服务上坚持“持续发展”的目标，秉承“顾客至上”的宗旨。夯实现有业务的基础，开拓业务领域，以实现增收增益。

　　在移动通信业务方面，增强多元化的商品吸引力(基础设施、手机终端、资费、内容和应用)；提升用户的购买力，以达到一年后3000万用户和市场占有率30%的目标；强化面向企业客户的产品开发力度，与ICT服务[屏蔽]销售。

　　在固定通信业务方面，要扭转财务赤字，实现基于铜缆电话线业务(METAL PLUS)的稳定盈利。并在在东京都服务范围内，以30%的市场占有率为年度目标推进FTTH的发展。

　　推进FMBC(固定、移动、广播的融合)服务，首先对基础设施进行整合，以内容媒体为中心，实现更高层次的一体化，并开始实施组织架构[屏蔽]。2007年4月1日，KDDI进行改组，把原来的以移动、固定来划分的组织结构，改为以服务对象划分，即：个人消费者部gate和企业用户部gate。

“挑战2010”的定位