华为今年能达到160亿美元/1200亿人民币，绝对不是属于幸运和偶然，我们从华为老板任正非对待“钱”的两个“极端”态度，可以看出，华为的成功是势不可挡的！该花钱的时候，比皇家还豪爽，该节约得时候比主妇还节俭！



除去老板决不愧欠员工的薪酬/奖金/分红之外，也绝不愧欠国家的税金，而本文所说却是其他方面的“豪爽”与“抠gate”。



华为老板认为：该花钱的地方就要大手笔，例如堪称世界一流的总部基地以及奢华的接待礼遇；但该节俭的地方则要非常节俭。不仅要求员工节约成本，老板和他的家人也身体力行。



（一）你想知道华为有多奢华吗？



说起华为的排场，国内外的很多公司都无法企及，就连参观过西方电信巨头摩托罗拉、爱立信、朗讯、北方电信总部的外商也对位于深圳坂田的华为总部赞不绝口，他们说这些高档写字楼看上去甚至比微软和思科的总部大楼还奢华。而2005年兴建、坐落在东莞松山湖的华为新基地，建设标准和装修标准更高，更加豪华。



1997年，华为在深圳市龙岗区坂田村以非常优惠的价钱购买了1.5 平方公里土地，开始建设华为坂田基地。据说，累计投入将近100亿元，先后建成了生产中心、机加工中心、华电科研楼、百草园宿舍、IT中心、培训中心、中研中心、中试中心和行政中心。从2000年起，华为总部的各个部gate先后分批搬进坂田基地，到2002年全部搬迁完毕。除行政中心部分建筑尚未完工外，其他各项工程已经全部完工并且投入使用。



到过华为坂田基地的外商除了赞叹华为的成就之外，有一些人对华为总部的奢华和排场不是十分理解，他们会问：“这些投资有必要吗？比你们有钱的西方大公司的总部往往比较简约和实用，他们会把这些钱投入到研发方面。”他们甚至说：“和中国这样的发展中国家的平均水平相比，这些皇宫式的建筑实在有些过分，简直就是浪费。”



当然，我们不好直接对这些外商说，这么做完全是为了市场的需要而包装自己。按照中国的传统，一个家庭是否富有，看看他住什么样的房子就知道了。中国人是世界上最爱置业的民族，即使是贫困地区，人们也会把攒钱盖房子看作是一个家庭的头等大事，有无房产成了判断一个家庭是否殷实的硬指标。所以，农民哪怕穿不上裤子、吃不饱饭，也要东挪西借盖一栋房子。新浪网曾报道，目前中国住房的自有率已经达到世界领先水平。在城市，房子成了事业成功的标志，也是地位的象征，更是家庭财富的标志。企业也是这样，没有实力的企业最怕被客户看不起，因为投资者不愿意和没有实力的企业合作，消费者也不愿意购买小厂家的产品，所以，企业为了生存和发展，就必须包装自己。华为从事的是电信行业，竞争对手异常强大，都是年营业额几百亿美元的跨国巨头，因此华为必须包装自己，最有效的办法就是建一个奢华的办公基地。再加上土地有G0vern.ment和银行的扶持，而且当时华为的年销售额已接近100亿元，资金也不成问题，建成后更可以节省巨额办公室房租支出。另外，这片写字楼是一笔巨大的固定资产，据说价值高达200亿元，和当初投入的100亿元相比，已经获得了巨大的投资回报，在很大程度上改善了公司的资产负债情况，为融资提供了非常好的担保条件。最重要的是，它提供了一个华为向国内外客户展示产品和技术的很好的舞台。



华为的产品展厅就坐落在坂田基地生产中心4楼，那里是一个一年365天永不落幕的展销会，配备有精通各国语言的技术人员，专gate为客户宣讲华为的技术和产品。对于那些怀疑中国产品的外国客商，只要按照华为的“新丝绸之路”参观一遍，再到华为的总部基地看一看，就会立即打消他们的顾虑，坐下来与华为签约。这些年华为国际市场的全面突破，总部基地立了汗马功劳。



华为做市场时讲排场和奢华的案例很多，2000年的香港电信展是最典型的。据说，华为在香港电信展上耗资2亿港元，主要用于筹备展览、制作展台、邀请客户和发放礼品。当时，华为邀请了来自世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商。客户的往返路费和食宿费由华为支付，往返机票一律头等舱或者商务舱，住在五星级宾馆，还准备了上千台笔记本电脑作为礼品，当然电脑中已经安装了公司的宣传资料和DV影片。尽管事后有些人认为花费太大，而且流于形式，但是，这次参展华为给世界各地的客户留下了深刻的印象，华为第一次高调地在国际电信界展示了自己的实力。



还有一个案例就是华为包租[屏蔽]直升机运送官员和客户的事情。那是1998年秋天，当时我正在华为公司内蒙古办事处挂职锻炼，华为的GSM产品刚刚研发出来，实验局选在地广人稀的内蒙古。为了顺利通过国家邮电部电信管理总局的测试和验收，获得入网许可证，华为组织了现场验收会议，邀请国家邮电部的[屏蔽]和专家以及各省市的电信管理局的官员到现场参观。当时，内蒙古自治区的交通条件很差，实验局现场距离呼和浩特约600公里，而专家和[屏蔽]都很忙，没有太多的时间浪费在颠簸的公路上，因此，就想租用直升机来运送客户。当时还没有商业运营的民用直升机，我们就想请求当地空军给予支援。老板把这个任务交给了我和北京代表处，让我代表公司[屏蔽]去北京军区空军驻呼和浩特基地联系。通过一位[屏蔽]的亲属我们找到了基地[屏蔽]，这位[屏蔽]获知项目的具体情况后，请示了北京军区空军总部，决定给予支持。北京代表处也争取到了北京航空管制部gate的特别许可，最终使这次特殊飞行任务得以完成。华为为此支付了相当昂贵的费用。由于交通难题解决了，全国各地的官员、专家、客户到了很多，现场效果非常好，华为顺利通过了测试，获得了邮电部颁发的GSM产品入网许可证。正是这个实验局的成功，为无线产品取得巨大成功奠定了基础。目前，华为无线产品的销售已经占公司整体销售总额的50%以上。



还有一个案例是华为租用海南航空公司的商务专机接送国外客户的事情。2002年夏天，我代表公司[屏蔽]到深圳宝安国际机场，从飞机的舷梯上将墨西哥电信管理局局长接到公司的VIP接待车上。对这位墨西哥官员的接待并不是特例，当时，国外运营商的CEO或邮电部部长或电信管理局局长都享受这种礼遇。华为的接待工作是流程化管理，每一个时期都有一个接待标准和政策，按照流程，什么级别的客户就安排什么样的礼遇，以及安排什么级别的公司[屏蔽]去接待。对那些不了解中国、不了解华为实力的外国官员，这样奢华的接待不仅使他们感到满足和高兴，而且还可使他们改变看法，至少华为是这么认为。在国内外市场上的成功越发令华为相信这么做的正确性，也越发自信地不断加大在这方面的投入力度，这就让外界认为华为的手笔越来越大，场面越来越铺张，给人一种错觉：“华为很浪费”，或者“华为的经营模式太粗放了”。



（二）你想知道华为有多“抠gate” 吗？



华为老板认为：该花钱的地方就要大手笔，该节俭的地方则要非常节俭。不仅要求员工节约成本，老板和他的家人也身体力行。这样的案例很多，就从发生在我身边的事情说起吧。

1996年3月，为了和南斯拉夫洽谈合资项目，老板亲自率领了一个十几人的团队，入住在贝尔格莱德的一家五星级酒店——香格里拉。为了体面，我们为老板开了一间总统套房，每天将近2000美元。但是，我们还是精打细算，把总统套房的几个房间都充分利用起来，每天晚上打地铺。每天早上我们早早起来让服务员打扫卫生，以便白天会见客人。我当时是华为的首席谈判代表，刚刚加盟华为公司不到一年，亲眼目睹了老板和我们一起艰苦奋斗、同甘共苦的情景，也明白了什么时候应该花钱花到手软而不心软，什么时候应该厉行节约。



1997年的一个周末，老板带我们去亚马孙热带雨林自费旅游，出发前我们去商店买旅游鞋，发现有三种档次的，价钱分别是每双35Real、45Real、55 Real（当时1Real大约折合1美元），而我们每天的出差补助有75美元，因此，我和同事就选择了名牌耐克，每双55Real，而老板却选择了35美元的不知名的普通旅游鞋。当时我们很不理解，老板就说：“我是来巴西出差的，和你们长驻人员不一样，穿一次就扔掉了，不用买名牌的。”然而，旅游结束返回驻地后，我们却发现老板正在卫生间里用刷子刷洗那双鞋，回国时把鞋带回了深圳。这件事对我们的触动很大。令人难以想象的是，这位节俭的华为老板任正非当年位居“胡润富豪榜”的第二名。



2001年10月的一天，我当时负责华为公司的国际融资业务，而郑黎（老板的妹妹）是资金计划部的主管，我们共同到北京参加中国进出口银行会议。会议结束后，我们一起去Mao注蓆纪念堂瞻仰了主席的遗容，然后就近到旁边的摊位上逛逛。我发现郑黎挑的衣物都是不到百元一件的。读者也许很奇怪，郑黎是老板的亲妹妹，自己又是华为的中层干部，薪资很高，为什么还这么节俭。而我们这些了解老板和他的家人的华为员工却已习以为常，因为老板和他的家人一直低调而节俭。这两年随着华为员工整体待遇的大幅度提高，老板家人的住房和汽车也得到彻底改善，但是与其他高管相比仍然算得上简朴。

无论是爱华为的人，还是恨华为的人，都不得不承认，节俭确实是难能可贵的品德，华为值得大家学习。



（三）你想了解华为是怎样降低成本的吗？



在公司管理方面，华为不仅有很多规章制度约束员工去节约，而且还有很多策略和措施去实现结构性地降低成本。



策略之一：外包非主流业务。



我们知道，华为是中国著名的高薪企业，人力资源成本是公司最大的一项支出。据说，华为的一个初级工程师每年的人头费就高达20万元，其中包括基本工资、各种补助、奖金、差旅费、通信费、办公费用分摊等等，大大高于深圳IT行业的平均水平。



不仅工程师费用高，其他辅助岗位也水涨船高，而且不同部gate和不同岗位之间还有攀比之风。比如，gate卫保安员就会和司机攀比，甚至会和新分配来的大学生攀比：“为什么他们一分来就比我们工资高，而我们已经有5年工龄了，是老华为了。”因为公司不能只根据工龄来确定待遇，这样就给公司管理带来了不必要的麻烦。尽管那些辅助岗位的员工比社会同行挣的钱要多得多，但是他们仍然不满意。1997年，就发生了“国旗班卫士”出身的保安因为对待遇不满意而集体[屏蔽]的事件。



实践中，华为逐渐认识到，为了保持竞争力，必须向西方通行的“业务外包”和“资源外包”靠拢，以期大幅度地降低运作成本，同时把各级主管从繁杂的琐碎事务中解脱出来，集中精力和资源管理公司的核心业务。1998年，华为先从食堂、保安、保洁、医院、小卖部、印刷等后勤部gate入手进行[屏蔽]，由公司高级副总裁兼行政管理部总监朱建萍担任主任，成立公司后勤系统变革委员会，对这些业务进行面向社会的公开招标。这些部gate原来的员工经过考核和挑选，有些转岗，有些适当补偿后遣散，有些推荐给新的承包人。朱建萍是一位非常有魄力的女强人，经过她大刀阔斧的管理变革推进，公司很快体会到了业务外包的好处，不仅运作成本明显下降，而且管理难度大大降低。



2000[屏蔽]后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部gate有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部gate主管和骨干内部创业，注册成专gate为华为公司服务的EMS代工工厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上[屏蔽]核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了[屏蔽]后华为产品的EMS生产(代工生产)质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。



目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。



虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有3年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~10000元，而[屏蔽]前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部gate以后会演变成没有软件程序员编制的部gate，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，是他们决定了先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。



策略之二：公私分明。



华为员工收入很高，但绝对不能占公司的便宜。公司不仅有一套严格的规章制度，而且，华为企业文化还视此为员工职业道德水平的一把标尺，占一点小便宜就会被公司作为不能重用和不被信任的依据。因此，华为员工，特别是各级主管都非常注意，严格约束自己。



按照公司规定，每月月初，员工会主动把电话账单中的私人电话划出来，电话费将从员工工资中扣除。没有人为了这些小利而坏了大事。因此公司的通信费用得到了有效控制。

华为的车都是用来接待客户的，包括老板在内没有人用公司的车去办私事，更没有像其他公司那样拿公司的车当私家车上下班用。相反，华为的主管们往往开着私家车去开会或者公干，而且没有汽车补助。



我在华为担任国际市场高级主管期间，需要经常宴请客户，为了工作方便，公司授予我在深圳市30多家豪华餐厅签单的权利，然而，我没有一次滥用职权签单宴请家人或者朋友。不仅我这样，华为的其他高管也都如此，这是华为企业文化长期培养的结果，也是规章制度的作用使然。相比较那些国有企业慷公家之慨乱消费的现象，华为的制度不仅杜绝了浪费和[屏蔽]的不良风气，而且有效地控制了运作成本。



策略之三：把成本意识贯穿到流程的每个环节。



像其他成功的国内外企业一样，华为很早就认同了这样的理论：成本控制不能光靠节约。成本是由研发路标、结构设计、生产工艺、物料成本以及供应链管理综合确定的。不同的设计思路和产品结构，可能导致产品先天就不具有成本竞争性。生产工艺的改进可以极大地降低生产成本，提高产品质量。科学的供应链管理可有效地控制物料成本，进而提高产品的价格竞争性。



华为的“合理化建议运动”开展了多年，以降低成本和提高质量为目标的全面质量管理小组（TQC）活跃在公司的各个部gate。和其他公司的做法不一样的是，公司没有把这项工作搞成轰轰烈烈却不讲究实效的形式[屏蔽]，而是提出了“小建议，大鼓励；大建议，不鼓励”的原则，引导公司各个环节把工作做细做实。点点滴滴的具体工作构建了华为巨大的成本优势。



看到这里，读者应该理解“排场如皇家，节俭如持家”的深刻含义了吧。

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