中兴VS华为-任正非与侯为贵


提起中兴和华为，你可能首先想到的是它们是一对“老冤家”，并且眼前立刻会浮现两家公
司在市场上你争我夺甚至相互使坏的情景剧，但实际上，在一定程度它们可能首先是一对孪
生兄弟——谁也离不开谁！“如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中
兴，华为也不会有如此快的发展速度；如果离开任何一家，另外一家在面临国际巨头的强大
阵容和全球市场的巨大不确定性时，将显得势单力孤。”。
　　要了解华为与中兴，必须认识两家企业的创始人和精神领袖——任正非与侯为贵，而认
识了任正非和侯为贵，也就了解了“中华”。两家公司的差异实际上就是侯为贵和任正非的
差异，两家公司的成功又同样是两个人的相同之处的成功。在企业界可能再也找不到像侯为
贵和任正非这样具有如此多的不同之处和相同之处的企业家了。
　　两个人的出身就具有很大的反差。任正非参加过[屏蔽]运动，也因为作为知识分子的父
母的“挨批”而[屏蔽]上受[屏蔽]，这使他形成了“主流价值观”的观点，就是与社会的主流价
值观保持一致，所以后来一旦投入到深圳[屏蔽]开放的熔炉中时，他便走了一条义无返顾的创
业之路；他当过兵，而且还“混”成了档的“十二大”代表，[屏蔽]的成功一定在他身上打下
了最深刻的烙印，也有一些人因此称他为“一介武夫”；从学校里面毕业后，他进了企业，
但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。而侯为贵的经历则“平坦”
许多：上学时是尖子生，毕业后在交大教了两年书，后来进入国有企业，从车间主任，到技
术科长，再到副总工程师，始终是单位技术水平最高的专家之一，而且一干就是一、二十年
。他属于典型的知识分子类型。
　　这样的背景使两个人在企业经营管理中表现出了带有鲜明个性特色的管理风格：侯为贵
更稳健，很少有过激行为，可谓又红又专，而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经
营也敢于冒险，不循常规。
两个人都有远大的抱负。在他们那个年代，一般人在40多岁的年龄已经开始考虑退休以后的
事了，但他们却在这个年龄来到了深圳，开始艰苦的创业之路。侯为贵来深圳时仍然是以外
派的方式，可以说干不好还可以回去，资源方面也有国有企业作为后盾，而任正非到深圳时
则是光杆司令一个，如果干得不好吃饭都成问题。两个人都非常重视技术和知识，都是在从
事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10%的销售额投入到研发中，
从而使两家公司纷纷在自主研发上找到企业发展的动力。也正因为如此，在两家企业中，人
才都被放到了最为重要的位置，他们都乐意给员工高额回报，中兴和华为的平均工资可能代
表了中国企业的最高水平。可能正是源自对知识和技术价值的认识，他们两人都很早便预见
到各自的企业和他们自己及他们的员工会很有钱：任正非很早就对员工说以后该房子一定要
把阳台盖得大一些，以便今后好晒钱，而侯为贵也在1993年左右便对他的部下许诺，以后中
兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。
两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重非但被埋没在市场经济发达、强调实用的
深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化做了一股
创业的巨大动力。两个人都对毛[屏蔽]思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“
依靠群众的力量”和精神文明教育的威力。但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调
深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改
进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法，这使他能在CDMA和PHS这两个极具
不确定性的市场找准了脉，并在此基础上发展出了一套“低成本尝试”的原理，“不要轻易
否决，要弹性投入，当市场明朗时，再加大投入”。而任正非则更重视运动战的思想，并总
结出了一套压强原理：“电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是
灭亡，没有第三条路可走。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞
争中自下而上发展，决不后退、低头不被那些实力雄厚的公司打倒，十年之后，[屏蔽]信行
业三分天下，华为将占一分。”这导致在诸如CDMA、PHS、3G等上面，华为要么全力而为，
要么干脆放弃。
总的来说，作为工程师，侯为贵一般都比较强调沟通，比较宽容，强调经验，而作为军人的
任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、
身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神
同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情
、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输
而非双向沟通。
　　这些性格反映到经营管理中就是：侯为贵善于授权，每个事业部经理都拥有相当大的权
利，中兴的近20个高级经理在过去一、二十年中保持了相对稳定；在中兴，尽管侯为贵的权
威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理；侯为贵主要通过身
体力行和每年两次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部[屏蔽]上的讲话来传播
其思想，影响人们的行为；侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全
面适用的规章制度，而是更喜欢权变；在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为
贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上；中兴的执行力不如华为，但是，一旦
公司面临困难时，来自基层的力量又使公司能够无往不胜。
　　但是，任正非的观点在华为享有至高无上的执行权利，尽管有200多位副总，但是除了
任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正
非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播
思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径；在华为，《华为基本法》
就是法律，而且将公司做什么不做什么都有规定，比如其中就规定华为永远不进入服务业和
手机等，即便现在华为已在事实上突破了这个限制，《基本法》也是不会改的。在每年华为
新员工的培训会上，任正非都会慷慨激昂地发表一番“煽动”性极强的讲话，其中用得最多
的字眼就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判
”、“脱胎换骨”、“重新做人”等。
　　从总体上来说，侯为贵是一个典型的东方企业家，而任正非则更接近西方企业家的特点
，只不过他是一个对中国环境有深刻理解的西方企业家。所有这些基于企业家个人的不同，
已经成为这两家企业最本质的差别。

从这看有知道林外的一面。