华为、中兴通讯、大唐电信比较研究 
华为技术、中兴通讯、大唐电信都是我国电信设备制造领域具有很高知名度的 
企业。同时，相互之间存在着激烈的竞争。三家企业各具特点，企业的行为有很大 
的差异。其中，中兴通讯和大唐是上市公司，华为公司的电源事业部部分正积极筹 
备上市。本文对这些差异和特点进行分析，希望能够对电信行业的现状和前景有进 
一步深入的了解。 
 
一、    所有权结构比较 
三家公司的所有权结构完全不同。中兴通讯是公、私合营的经济，但是私方享 
有企业的控制权。中兴通讯的总裁是侯为贵。他原为深圳市中兴维先通设备有限公 
司的创始人（该公司为一私营企业），也是该公司的最大股东。1993年4月，在由 
中国航天工业总公司所属深圳航天广宇工业公司、深圳市中兴维先通设备有限公司 
合资设立中兴新公司之后，侯为贵任中兴新公司的总裁。此后中兴通讯公司成立 
，侯为贵又任中兴通讯总裁。中兴通讯被认为是国有企业，因为国有股处于控股地 
位。但是由于上述的制度安排，该企业却没有国有企业的诸多弊病（至少是不那么 
严重）。 
华为是纯粹的私营企业，公司控制权由出资者完全享有。 
而大唐电信也是公司合营，但是公司的控制权（或主要部分）为国有出资方享 
有。该公司是由邮电部电信科学研究院、电信院属十所、国际电话数据传输公司 
（中国留美学生开办的私人公司）及另外十家单位发起设立。其中，电信院占 
41.96%的股份，十所占8.69%，国际数据传输公司占8.45%。从股权分布来看，国有 
股占控股地位。公司的控制权的分配体现了股权的分配，公司的重要职务如董事长 
、总经理和大多数的董事、监事都由国有方选派。 
 
二、企业效率分析 
企业的所有权结构在很大程度上决定了企业的效率。从委托人-代理人理论来看 
，私有企业具有最高的效率，公私合营但控制权在私方的效率次之，公司合营但控 
制权在公有方又次之，完全公有的企业的效率最次。从理论上讲，华为是完全私有 
的企业，其代理成本最小，因而其效率最高。但是由于企业规模的扩大，管理中的 
低效率现象开始出现（这是难以避免的）。中兴通讯公司是公私合营，但控制权在 
私方，又由于公、私两方有明确的奖罚协议，作为上市公司，企业信息的不对称程 
度较轻，因而同样具有较小的代理成本，企业效率较高。大唐电信是公司合营，但 
是公司的控制权（或主要部分）为国有方代表享有，其代理成本最大，因而有较低 
的效率。 
企业的效率在很大程度上还取决于公司的总经理的个人魅力。华为公司的总裁 
任正非涉足电信行业已十多年，从白手起家到今天最大的民族电信设备制造企业 
，其过人的经营才能是为人公认的。他的存在是华为企业精神的重要支柱。中兴通 
讯公司的总裁也是空手创业，展示了其才华，最终才得以有机会同公营经济合资并 
担任总裁。相比之下，大唐电信的总裁的企业家才能是证明最不充分的。该总裁长 
期从事科研，仅有的商业经历是担任西安大唐公司经理，时间尚短，经验不够丰富 
，并且业绩也不十分出色。 
因而，本文认为华为、中兴有较高的效率，而大唐将较差。 
 
三、企业的产品结构及市场竞争力 
华为公司的产品覆盖面最广，涵盖了交换、传输、接入、无线及移动通信 
、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关通信电源等主要电信产品。在 
1997年，该公司的产品销售额比1996年翻一番。交换机年销售444.5万线，市场份 
额达20%; HONEY接入网年销售25万线; SDH光先传输系统年销售430多套；ETS450无 
线接入系统年销售127套;CC08 STP信令转接点系统年销售27对，共计5716链路，占 
全网年新建量60%；SYNLOCK通信大楼综合定时供给系统投入使用；综合智能网设备 
在天津投入使用。INTESS  112集中测量系统市场份额占59%；系列通信电源年销售 
额4.5亿元，市场份额占22%。华为的产品在它所进入的所有领域都具有强大的市场 
竟争力，我们可以称其处于全面领先地位。 
中兴通讯的产品包括交换机 、接入网、光纤通传输、多媒体通信、动力环境监 
控、网管等。98年上半年该公司销售的交换机为200万线，签单额约10亿元，占市 
场份额的15%；接入网40万线，签单额越3亿元，占市场份额的近15%；传输产品签 
单越1亿元；会议电视200套，签单金额0.5亿元；电源、监控及其他共签单1.5亿元 
；上半年签单金额共约16亿元。中兴通讯产品的覆盖面较华为窄，但是在其产品进 
入的领域，都有较强的竞争力。特别地，中兴的接入网、会议电视和监控系统在国 
内处于领先地位，其中接入网的前景十分广阔。因而，我们可以认为中兴是处于局 
部领先地位。 
大唐电信的业务范围包括程控交换机、光通信设备、移动通信设备与终端、智 
能网、数字微波通信、接入网、通信软件与系统集成。尽管大唐进入的产品领域很 
广，但是竞争力强的产品较少，其中包括程控交换机，97年销售90万线，市场占有 
率约5%；通信软件和系统集成97年销售3500万元，市场占有率约15%；微波产品 
97年销售2500万元。本文认为，大唐的产品范围广，但竞争力较差，所占市场份额 
都较低。在同行业中不属于领先。 
 
四、投资项目评价 
公司现在的投资项目决定了其未来的竞争地位。 
华为由于其强大的资金实力，其战略是争取全面领先，提供全方面的解决方案 
。因而其投资规模大，产品覆盖面最广。该公司在龙岗新建一生产基地，将支撑 
150-200亿的工业规模。投资重点包括移动通信系统（前景广阔但是华为的弱项 
，也是所有国内厂商的弱项）、2.5G接入型ATM、20G          ATM交换机;智能网 
、10GSDH设备、多媒体产品、系列化路由器及防火墙。移动通信的市场前景最为广 
阔，因而成为投资中的重点，但是由于投资金额大，技术难度大，该项目的风险也 
是很大的。 
中兴通讯的投资额不如华为大，重点是移动通信、程控交换机技术改造、接入 
网、光纤传输、多媒体通信等。中兴通讯同样意识到移动通讯的重要地位，因而也 
不惜投入巨资，但同华为一样面临极大的风险。 
大唐电信的投资项目十分多，共计有13个。范围也同样广，包括交换、传输 
、接入、微波、光纤、移动通信、多媒体等领域。以大唐电信的资金实力来看（筹 
资5.8亿），支持这么多项目的后果就是重点不突出、投资力度不足。除了一个合 
资的W-CDMA  WLL系统项目投资额达到2950万美元外，其余项目均在5000万元以下 
（相比之下，中兴4.3亿的筹资额只投入了5个项目）。同时，诸多的项目使得管理 
层的精力显得不足，管理难以跟上。这种撒胡椒面的投资方式效果如何是一个问题 
。 
 
五、企业的规模、成长性 
华为公司97年的定货额是41亿元，货款回收达到25亿元，比96年翻番。98年上 
半年的定货额以达到97年全年的水平。中兴通讯97年的定货额是14亿元，货款回收 
达到6.3亿元，比96年翻番。98年上半年的定货额达到并超过97年全年的水平,达到 
15亿元。大唐95年销售收入为9300万元；96年销售收入为3.05亿元，97年实现销售 
收入5.3亿元；98年1-3月销售收入为1.06亿元，（如持续此速度，则全年的销售收 
入会低于97年）。从数据来看，华为处在持续高速增长阶段，中兴处在加速增长阶 
段，而大唐是减速增长阶段。由于大唐来自数家企业的合并改组，因而严格来说 
98年之前没有大唐，但是大唐的前身增长速度落后于同行是明显的。在合并重组之 
后能否有所改善是一个问题。 
 
六、组织结构 
华为的组织形式采用矩阵形式的事业部制，这适合于其规模大、产品种类多 
、为保持灵活而分权的特点。各事业部都是利润中心，实行分权原则，有利于增强 
激励，减小代理成本。同时，由于企业中有一个绝对权威（总裁任正非），因而重 
大的决策又能够保证集权，统一筹划。实践证明，华为的企业组织是成功的。 
中兴由于企业较小，因而采用的是传统的直线制。直线制的优点是权责分明 
，协调容易，总经理的权威更容易贯彻。本文认为中兴的组织结构也是成功的。 
改制后，大唐采用的是直线制，但是本文认为直线制所体现的集权特性在大唐 
公司未能体现。大唐电信由电信院科学技术研究院下属或控股的6家单位或企业改 
制而成，其中最重要的是西安大唐公司。改制后的大唐有5家子公司，全部都是原 
来电信院下属单位。以大唐的规模来看，子公司是太多了，不利于公司的重点突破 
，统一筹划。究其原因，本文认为这是在原来经营体制下的各立山头的历史的延续 
。尽管为了上市，各单位结成了一体，但是原有国有制下的利益格局短期内还难以 
打破。仅有的5亿元资金却投入了13个项目，我认为这就是该公司缺乏中央集权 
、各自为政的最好证明（作为同行中的弱者，重点突破才为上策）。由于这种决策 
、利益格局，我认为大唐的管理是很难有效率的。 
 
七、技术实力 
华为公司的技术开发投入强度最大。按其规定，公司把每年销售额的10%用于 
科研投入，1996年，该公司科研投入为1.1亿元，1997达到了3.3亿元，98年将达到 
近7亿元。这种高强度的技术投入使得华为相比国内同行处于全面领先地位。 
中兴的资金不如华为雄厚，因而选择了跟踪华为、重点突破的战略，在接入网 
、多媒体通讯等领域获得优势，并在交换机的研究上取得突破。 
从理论上讲，大唐应该有最好的技术，因为它背靠邮电部电信科学技术研究院 
（代表中国的最高水平）。但是，从学院的技术转化为实际的产品是一个十分复杂 
的过程，并不是电信院控股就可以直接享有最好的技术（西安大唐并未能有大作为 
就是一个明证）。  因而，对于大唐电信的技术实力不应有太高的估价，毕竟大唐 
和电信院是两个[屏蔽]的法人，有不同的利益。 
 
八、营销能力。 
三家公司的主要产品都是交换机，在技术上不存在质的差别。因而市场的获得 
在很大程度上取决于企业的营销能力。 
在客户网络上，华为最具优势。由于已经拥有的客户具有较强的产品忠诚度 
（由其产品特性决定），因而华为可以直接受益于其广阔的用户。在这方面，中兴 
次之，大唐再次。 
在客户关系上，中兴、大唐由于参股股东中有许多国有股东（特别是大唐，基 
本上股东都同电信行业有关），因而可以获得一些帮助。由于二者都是国家控股 
，而客户都是国有企业，这种相同的“出身”也会有一些帮助。在这方面，华为不具 
优势。 
最后是资金实力。雄厚的资金可以使企业有能力提供更优惠的付款方式，从而 
在竞争中处于优势。在这方面，华为的实力最强，中兴次之，大唐再次。 
 
九、融资实力 
华为的规模远远大于中兴和大唐，银行信用非常好，资金充裕。由于率先采用 
了买方信贷的营销方式，因而资金回收加快，改善了企业的流动性。但是不足之处 
在于没有股权融资的机会，主要依靠银行信贷，致使资产负债率偏高，达到 
60%。中兴、大唐得益于中国的股票市场，获得了巨额的资金，这使得他们的财务 
状况大为改善，大幅度地降低了资产负债率（中兴低于50%，大唐约30%），补充了 
流动资金。在上市公司中，电信行业的企业由于效益较好而具有较强的配股融资的 
能力。由于经济不景气，而电信行业属于获利丰厚的行业，因而中兴、大唐也都可 
以较为容易地获得银行的信贷。综上所述，华为由于不能在资本市场上融资而处于 
不利地位。 
 
十、国际业务拓展 
国内的电信企业竞争越趋激烈，因而国内的企业开始把目光投向国际市场。在 
第三世界及前东欧的许多国家，电信服务水平十分落后，市场十分广阔。但是最大 
的问题是许多国家政局不稳，致使投资风险很大。华为将重点放在东欧市场，于 
97年4月同俄罗斯两公司合资成立了贝托华公司，主要生产大容量程控交换机（但 
由于今年俄罗斯爆发了经济、社会危机，因而会受到不小的影响）；公司的综合商 
业网进入了挑剔的香港市场；大容量程控交换机开始进入立陶宛、爱沙尼亚、保加 
利亚、罗马尼亚等近十个东欧国家。 
中兴最引人注目的海外项目是在刚果的合资项目，但是由于刚果爆发内战而拖 
延。现在公又在积极同南亚的一些国家接触，很有希望获得突破。最近和巴基斯坦 
完成了一笔重大的项目合同。 
与上面两家相比，大唐还未能在国际市场上有所作为。 
综上所述，华为的国际市场拓展最为成功，中兴次之，大唐最差。 
 
结论： 
以上分析了三家公司的十个方面。最后的结论是，华为在可预见的将来会一直 
是国内电信设备制造企业的第一；中兴通讯有潜力成为黑马；而大唐现在还没有显 
路出令人振奋的地方。

这篇文字快十年了