奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）又称“奥康的剃刀”。
        奥卡姆剃刀定律，是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出。奥卡姆（Ockham）在英格兰的萨里郡，那是他出生的地方。他在《箴言书注》2卷15题说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”
      这个原理称为“如无必要，勿增实体”（Entities should not be multiplied unnecessarily）。有时为了显示其权威性，人们也使用它原始的拉丁文形式：

Pluralitas non est ponenda sine necessitate.　　
Frustra fit per plura quod potest fieri per pauciora.　　
Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem.
　　公元14世纪，英国奥卡姆的威廉对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，于是著书立说，宣传唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体。”因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。这把剃刀出鞘后，剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教[屏蔽]。同时，这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
      今天，这把阴冷闪光的剃刀又向我们复杂的企业管理发出了挑战，指出许多东西是有害无益的，我们正在被这些自己制造的麻烦压跨。事实上，我们的组织正不断膨胀，制度越来越烦琐，文件越来越多，但效率却越来越低。这迫使我们使用“奥卡姆剃刀”，采用简单管理，化繁为简，将复杂的事物变简单。
      为什么要将复杂变简单呢？因为复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。随着社会、经济的发展，时间和精力成为人们的稀缺资源，管理者的时间更加有限，许多终日忙忙碌碌的管理者却鲜有成效，究其原因正是缺乏简单管理的思维和能力，分不清“重要的事”与“紧迫的事”，结果成为了低绩效或失败的管理者。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道，简化才意味着对事务真正的掌控。
      简单管理对于处于转型和成长时期的中国企业具有非凡的意义，但简单管理本身却不是简单。奥卡姆剃刀定律也认为：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。一些人动辄以“无为而治”、“治大国若烹小鲜”来概括简单管理，但又有几人能若庖丁般游刃有余？我们所知道的一流的企业家无不抱着异常谨慎的态度经营企业，如比尔盖茨“微软离破产只有18个月”的论断、张瑞敏“战战兢兢、如履薄冰”的心态以及任正非一直所担忧的“华为的冬天”。可见，简单管理作为一种古老而崭新的管理思维和能力，蕴涵着深刻的内涵。

奥卡姆剃刀定律在目标管理中的运用

    “奥卡姆剃刀”三法

　　对于组织在目标设置与执行过程中因上述种种原因而出现的目标曲解与置换，有一个根本的解决之道，即“无情地剔除所有累赘”，这也正是“奥卡姆剃刀”所倡导的“简化”法则：保持事物的简单化是对付复杂与繁琐的最有效方式。具体而言，有三种措施可以帮助我们避免目标曲解与置换现象的发生：

　　1.精兵简政，不断简化组织结构

　　组织结构扁平化与组织结构非层级化已经成为企业组织变革的基本趋势。在新型的组织结构中，传统的企业组织结构中严格的等级制度已经不复存在，组织中上下有序的传统规则被淡化，员工之间的关系是平等的分工合作关系，基层员工被赋予更多的权力，他们有可能参与部gate目标甚至于组织目标的制定，组织内的信息不再是上下级之间的单向传递，而是一种网络化的即时式双向沟通。在这种组织中，顾客的需要成为员工行动的向导，人们的行为具有明确的目标导向。同时，由于员工的积极参与，组织目标与个人目标之间的矛盾得到最大程度地消除。

　　2.关注组织的核心价值，始终将组织资源集中于自己的专长

　　也就是说，组织需要从众多可供选择的业务中筛选出最重要的、拥有核心竞争能力的业务，在自己最具竞争优势的领域确定组织的目标。这样，才能确保组织集中精力，就可以以最少的代价获得最丰厚的利润。反之，如果目标数量过多，往往会使经营者难以同时兼顾太多的业务，从而顾此失彼。韦尔奇上任通用电气公司总裁时，从简洁高效的角度出发，提出“非一即二”原则：必须把本产品做成本数一数二的产品，否则一律卖掉。

　　3.简化流程，避免不必要的文书作业

　　事实上，由于个体受自身思维方式的限制，简单的信息远比复杂的信息更有利于人们的思考与决策。因此一个优秀企业的主要特征，就是他们知道如何保持事情的简单化，不管多复杂的事情都能将其变得简单易行。

　　尽管导致组织目标曲解与置换的原因很多，但奥卡姆剃刀定律对解决目标的曲解与置换为我们提供了一种“简单”的理念与思路。


更多

人们常常引用奥卡姆剃刀的一个强形式，叙述如下：
　　如果你有两个原理，它们都能解释观测到的事实，那么你应该使用简单的那个，直到发现更多的证据。
　　对于现象最简单的解释往往比较复杂的解释更正确。
　　 如果你有两个类似的解决方案，选择最简单的。
　　需要最少假设的解释最有可能是正确的。 ……或者以这种自我肯定的形式出现：
　　 让事情保持简单！
　　－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
　　 一、对奥卡姆剃刀原则总的看法
　　 奥卡姆剃刀原则是在特定条件下的一种决策原则，它具有局限性；作为一种原则，它又具有应用的广泛性（适用于各个领域），对它做任何改动就会破坏它应用的广泛性。它是一个基本原则，原理很简单：简单得让许多人难以置信，也简单得让一些人置条件于不顾而乱用（使它成了屠刀）。
　　 二、奥卡姆剃刀原则适用的特定条件
　　 1.对同一事物要有两种以上的解释。
　　 注：a.这里的“解释”指的是让人能接受的解释。比如，震动论在天涯科学论坛上不被接受，要排出它只能用其它方法而不能用奥卡姆剃刀；
　　 b.这个事物在当时的情况下很难、甚至不可能得到科学的解释。所以，只有患“科学癖”（我发明的词）才努力地去将奥卡姆剃刀原则“科学化”。
　　 2.因特殊的需要，我们必须从中选择一种。
　　 比如：在任何论坛上，我们允许各种能够接受的解释同时存在，那么就不能用奥卡姆剃刀。
　　 三、奥卡姆剃刀原则是真、善、美的统一（这一条或许是我对奥卡姆剃刀原则的推广，因为我没有见到有谁谈到过“善”）。
　　 社会文明（真、善、美）越往前发展，真、善、美的联系就越紧密。当社会文明发展到一定程度时，我们基本上就可以通过“美”或“善”来相信科学、通过科学来相信“美”或“善”。至于美或善与科学为什么会趋于统一？恐怕就是上帝的杰作了。
　　 至少，奥卡姆剃刀原则饱含着丰富的情感：决策前对每种解释都喜爱有加；决策时要忍痛割爱；决策后依然恋恋不舍。个别人为了排除异己，苦于没有借口，就在科学典籍搜索，找到奥卡姆剃刀后就用来作为“杀人的屠刀”。这种做法是对奥卡姆剃刀原则最大的玷污。
　　 四、奥卡姆剃刀原则的科学特征
　　 形象地说，奥卡姆剃刀原则是一种“没有办法的办法”，它的思维方式与概率类似。如果概率是一种科学的方法，那么奥卡姆剃刀原则也就是一种科学的方法。请相信它吧！
　　 五、奥卡姆剃刀原则的可发展观
　　 利用奥卡姆剃刀原则作出决策后，如果随着条件的变化我们能够对当初的几种解释有进一步的认识，那么就可以重新再作决策。但不能因此对原先的决策进行指责（可以进行反思）。
　　 六、奥卡姆剃刀原则是谁提出的并不重要（其实，它是人类智慧的结晶），重要的是看会不会用。


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彼得原理
彼得原理的概述

　　管理学家劳伦斯•彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
　　彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
　　彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一gate新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。


彼得反转原理

　　在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输人（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏[屏蔽]判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。


彼得原理的发展

　　诺斯古德•帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
　　彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。


具有冒犯意味的幽默
　　1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。
　　当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。
　　这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并不擅于研究计划，他们只是拼命地复制一些老掉牙的统计习题。
　　于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈瓜是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼是博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。但《彼得原理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。于是他决定彩迂回法──在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。
　　在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。
　　此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。
　　彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。


爬不完的晋升梯子

　　现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。
　　层级组织通常被比喻为样子，因为样子和层级组织确有一些共同的特点。例如，样子是让人向上爬的，而且年利越高，危险越大。
一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。
在[屏蔽]或G0vern.ment层级组织中，一个称职的随从晋升为[屏蔽]时，也会突然不称职。
称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。
　　以上各类晋升，之所骈生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。
　　一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理方面的[屏蔽]，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部gate经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
　　这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。
　　由于他看起来还算称职，加上[屏蔽]者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。
　　作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。
　　某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。
　　今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的样子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发迹自己的生活方式。
　　不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。
[编辑]位子越高越好吗
　　人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。
　　为了便于分析，我们把员工分成[屏蔽]：胜任、适度胜任以及不胜任。
　　奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。
　　奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一，来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子习辆迷你摩托车了。
　　奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指挥奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
　　另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。住居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子习了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。
　　每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
　　世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。
　　更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。
[编辑]排队木偶与体系萧条
　　我们把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。
　　每个机构在步入究途未路之前，都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段，都曾经辉煌一时。
　　在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。
　　在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随这升高。这就是大多数机构早期的发展状况。
　　当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了[屏蔽]员工登上更高一级的职位。每一名[屏蔽]员工都会对工作带来的影响，一群[屏蔽]员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。
　　适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。
　　人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫，却比较像木偶。木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。
　　“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。
　　“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。
　　“排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。
　　从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看,他特别远加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。如果“排队木偶”地位获得提升，他就必须[屏蔽]面对一个痛苦的抉择──是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。
　　“排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象。他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做”他从事太空探险，因为所有必要的科技一应俱全；他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。
　　是什么原因造成这种现象？因为他受到精神压抑的煎熬，从而导致感情的匮泛。尽管他深受其害，却不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。
　　他所面临的问题，不是在枪或奶油之间作选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资三十亿元发展登陆月球的计划，而是他走不出层级组织的困境，他被无意的人们推动着盲目向前。


庸人们的天堂

　　许多人变成“排队木偶”后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界、法律界、产业界、G0vern.ment部gate等都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风。由平庸人[屏蔽]的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。
　　可是有些忧心忡忡的人，却因为他们的觉醒而受痛苦。这些不适应环境的[屏蔽]声疾呼，倡导变革，可是沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”。
　　“跟从癖”是一没有个性特征的标准单位，他是大众口味的典型代表，他是大众文化、大众风尚、大众道德的一个组成部份。
　　技术创造了一个没有个性的标准社会，免除了跟从癖的责任，使他们不再需要作决策，也使他们觉得只要保持他们的跟随行为，就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和G0vern.ment的平庸。
　　跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。他被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。作为一个消费者，他浰自己是进步的促成者之一。他参与重大事件，而且以登陆太空计划之类的成功而自豪，虽然他与这些成功没有一点关系，对经们也只是一知半解。
　　如果不加限制，跟从癖的滥最终将腐蚀整个社会的结构，形成一种万马齐喑的局面。
　　与眼从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者”（Humanite）,他的物质是培养精神生活、仁受与自我实现。这种人充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。
　　如果每个人都努力做一个人道主义者，我们不但可以把自己众不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系
萧条现象。


平庸至上的社会

　　理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。
　　自从进入公立学校开始，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力[屏蔽]着，内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能得到满足感。
　　在平庸至上的社会中，一切崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品品质也不再精良。
　　在平庸至上的社会中，行政组织内的各个部gate，都有自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。
　　于是，员工们开始感染一种病态心理，他的安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的纪录。渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极度重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心。
　　“平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度，维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风，而且对既定程序不知变通，只是盲目服从。
　　由于他将全副精力[屏蔽]于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩，更别说为大众提供服务了。
　　在层级组织中窜起的官僚，往往得力于他们的负面物质。所为的“能干”是指不打破常规、不兴风作浪。拖延（Sluggish）、隐秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚们的天性，也是他们的“三S”诡计。
　　如此，每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人gate前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。他会岌岌营营地做好分内工作，却对所属部gate、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观，不闻不问。


彼得处方
　　为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。
彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。
彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。
彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。
彼得处方四：彼得洁净计划──清除过去生活所造成的阴影。
彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。
彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。
彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。
彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。
彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。
彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。
彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。
彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。
彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。
彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。
彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。
彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。
彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。
彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。
彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。
彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。
彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。
彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。
彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。
彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。
彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。
彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。
彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。
彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。
彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。
彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。
彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。
彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。
彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。
彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。
彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。
彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。
彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。
彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。
彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。
彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。
彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。
彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。
彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。
彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。
彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。
彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。
彼得处方四十七：彼得[屏蔽]法──尝试临时实验性升职。
彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。
彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。
彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。
彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。
彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。。
彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。
彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。
彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。
彼得处方五十八：彼得保[屏蔽]──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。
彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。
彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。
彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。
彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。
彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。


彼得原理的影响

　　对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
　　对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
[编辑]彼得原理的评价
　　彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国G0vern.ment现行的人事制度。我国有关干部任用和G0vern.ment现行公共机关工作人员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的[屏蔽]职位是由不能胜任的人所担任。
　　由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。
　　由此可以解释：G0vern.ment为什么效率不高？做[屏蔽]的不做事，做具体事情的不是[屏蔽]；国有企业为什么办不好？企业套用G0vern.ment现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都存在？等等。
　　如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。
　　由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。
　　提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般，随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。
　　根据《彼得原理》一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这种现象在由销售、财务、生产等部gate经理中选拔总经理时表现得最为突出。
　　由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的[屏蔽]可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。
　　尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。
　　成功企业的用人之道包括：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；2、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人

不值得定律
最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。

这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。

2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。

3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部gate经理，你就不会这样认为了。

总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。

因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种 ，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。” 

值得做和不值得做好
    不值得做的事情，就不值得做好。这就是不值得定律。那么，到底什么事值得做呢？那就是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望的事情。
    不值得定律是一种心理效应，在正常情况下，如果一个人从主观上认定某件事是不值得做的事，那么在做这件事的时候，他就不会全力以赴地去把它做好，即便做好了，他也不会觉得有成就感。所以，对于个人来说，如果你的工作不具备“值得做”的三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作了。
    伦纳德•伯恩斯坦是世界著名的指挥家，但他最倾心的事却是作曲。伯恩斯坦年轻时和美国最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲，附带学习指挥技巧。他很有创作天赋，曾写出一系列不同凡响的作品，他几乎就成了美洲大陆的又一位作曲大师。可就在伯恩斯坦在作曲方面一发而不可收的时候，他的指挥才能被当时纽约爱乐乐团指挥发现，力荐伯恩斯坦担任纽约爱乐乐团常任指挥。伯恩斯坦一举成名，在近30年的指挥生涯中，伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。
    但在伯恩斯坦的内心深处，他更热衷于作曲。闲暇时间他总要找一段时间把自己关在屋里作曲。虽然创作的欲望不时地撞击和折磨着伯恩斯坦，但作曲方面的活力和灵感再也回不到他的身边了，除了偶尔闪现的灵光外，伯恩斯坦得到最多的却是深深的失望与苦恼。他的乐思好像一下子枯竭了。
  “我喜欢创作，可我却在做指挥”，这个矛盾一直在折磨着伯恩斯坦。当他在舞台上无数次接受掌声和鲜花时，有谁能明白他内心的隐痛和遗憾？
    伯恩斯坦是出色的，但并不是成功的，因为他的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中，甚至最后还是带着深深的遗憾告别了人世。
    伯恩斯坦的经历告诉我们：“选择你所爱的，爱你所选择的”，只有这样才可能激发我们的奋斗精神，也才可以心安理得。这也是不值得定律给予我们个人的启示：不值得做的事不要做，值得做的事就要把它做好。
    不值得定律给管理者的启示是：要善于培养和满足员工的成就感，这样他就会觉得所从事的工作是值得做的，这样他就会拿出全部的热情去把工作做好。
值得做的事就得把它做好
    美国著名的电视新闻节目主持人沃尔特•克朗凯特，很小的时候就对新闻感兴趣，14岁时，他还成了校报《校园新闻》的小记者。每周学校还会请休斯顿一家日报社的新闻编辑弗雷德•伯尼先生来给小记者们讲授个小时的新闻课程，并指导校报的编辑工作。有一次，克朗凯特被安排写一篇关于学校田径教练卡普•哈丁的文章。可是，那天正是克朗凯特一个好朋友的生日，他必须去参加朋友的生日聚会，克朗凯特只好胡乱对付了一篇稿子交了上去。第二天，克朗凯特被弗雷德叫到办公室。弗雷德很生气地说：“克朗凯特，你的文章糟糕极了，根本就不像一篇采访稿件，该问的没问，该写的没写，你甚至连被采访者是干什么的都没弄清。克朗凯特，你应该记住，如果有什么事情值得去做，就得把它做好。”
    如果有什么事情值得去做，就得把它做好——这句话成了克朗凯特的座右铭，一直鞭策了他70多年，正是因为这句话，克朗凯特才对新闻事业忠贞不渝。
    一个鞋匠接了顾客的一双鞋来修理，但是当鞋修好以后，顾客发现他所做的绝不止是修理工作。他在每只鞋里都放上了一块用蜡纸包着的巧克力夹心饼干，并且附上一张纸条：“任何值得一做的事情就是值得做好的事。”然后把鞋交给顾客。
    你不是克朗凯特，你也不是鞋匠，但是你知道“值得做的事就要把它做好”这个道理吗？并且不仅要把它做好，还要用100%的精力。画家莫奈曾画过这样一幅画：修道院里，几位天使正在工作着，其中一位正在架水壶烧水，一位正提起水桶，还有一位穿厨衣的天使，正在伸手去拿盘子……这些事情虽然很单调，但是在天使看来都是值得做的事情，所以她们就全神贯注地把它们做好。
    莫奈告诉我们工作单不单调，全由我们工作时的心境来决定。如同我们在外面观察一个破旧的小屋，窗户也许早已残损，gate可能也没有了光华，但是，如果我们推gate走进屋里，看到的也许就是另外一幅景象——温暖的亲情。工作也是一样，只有当你身临其境，努力去做时才能体会到其中的乐趣与意义。
    然而，在现实中许多人都会不可避免地遇到这样严酷的事实：即使不喜欢所从事的工作，也必须长期，努力地工作，因为我们无力改变什么。遇到这种情况时，我们也必须调节自己的心态，把它当作值得做的事去做，否则这份工作势必会成为我们的负担，长期下去将使我们心情压抑，甚至身心疲惫。
    如果真的遇到这种情况，我们不妨用恋爱的心情面对工作——不只要选择所爱，忠于自己的选择，还要在漫漫情路上苦心经营，这样的爱情才可长久——用这样的态度面对工作，才可能在工作中有所收获。也就是说，任何工作，只要摆在了你的面前都值得你做好，只要有了这种心态，你会无往而不利。
不值得做的事情不要做
    班尼斯说：“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷的人，但他们对较重要的事物却总是很敏感。那些太专注于小事的人通常会变得对大事[屏蔽]。”在生活中，总是为一些美中不足自寻烦恼的人很多，很显然，这种人是在平白无故消耗自己的精力，他忘了什么是不值得做的事，也忘了不值得做的事一定不能做的道理。
    张毅是计算机专业的硕士生，毕业后去了一家大型软件公司工作。工作没多久，他就凭借深厚的专业基础和出色的工作能力，为公司开发出了一套大型财务管理软件，得到了单位同事的称赞和[屏蔽]的肯定。去年还被提升为开发部经理。他不但精通技术，还是一个值得下属信任和尊敬的上司，开发部在他的[屏蔽]下取得了不凡的业绩。公司老总认为张毅是个人才，就把他提升到总经办，负责全公司的管理工作。接到任命通知后，张毅并不高兴，因为他深深知道自己的特长是技术而不是管理，如果去做纯粹的管理工作，不但会使自己的特长无法发挥，还会使自己的专业技能被荒废掉，尤其重要的是自己并不喜欢做管理。可是，碍于[屏蔽]的权威和面子，张毅还是接受了这份对于他来说不值得做的事情。
    果然，接下来的一个月他虽然做了很大的努力，但结果却令人失望，上司也开始对他施加压力。现在的张毅不但感到工作压抑，毫无乐趣，还越来越讨厌工作和这个职位，甚至想到了跳槽。
    职场中人３／４的精力都要花在与工作有关的事情上，如果一天花这么多时间在一件不值得做的事情上，那么工作恐怕就要变成一件再痛苦不过的差事了，就像张毅一样，甚至还会影响到自己的远大前程。
    所以，奉劝那些把星期五当作最棒的一天的人们，不要再无谓地耗费自己的生命了。
    一个觉醒的朋友在离开他的公司时曾写下了这样一段：是时候了，该走了，该离开这个不能再让我振奋、再给我新知的地方了。我只是惋惜在那对我来说异常宝贵的逝去的时光中我做了不值得的付出。我不想让自己的人生越来越狭隘，也不想继续花时间和心力在不值得的事情上。离开不是因为软弱，不是因为想要被认同，而是因为我要追求我自己的价值，追求值得我做的一切。
    这段话很发人深省，每读一遍都会有新的感觉。

l 不值得备忘录
人的资源和能量是有限的，你无法同时做好数件同等重要、难度又都很大的事情。
膊恢档米龅氖拢崛媚阄笠晕约和瓿闪四承┦虑椤
膊恢档玫氖轮换崛媚愕玫揭凰孔晕野参亢托榛玫穆愀小
驳泵涡押螅慊岱⑾指米龅氖乱患都没有做，而自己却已疲惫不堪。
膊恢档米龅氖禄崛媚闼担骸拔叶甲稣饷淳昧恕保涫邓故遣恢档米龅氖虑椤
苍酵涎樱３睹嬖酱螅澳谌荨痹椒岣唬恢档玫氖虑楹姆涯愕某杀疽簿驮酱蟆
惨桓鋈俗钪找约鹤隽瞬恢档米龅氖赂读舜邸
脖冉厦髦堑淖龇ㄊ牵谝恍┦虑椤白龃蟆敝熬图笆迸卓
脖鹨蛭阋司吐蜃约翰幌胍亩鳎钪栈崾呛馨汗蟮摹
布偃缥颐遣辉诤跛峄竦萌儆，那么我们能做的将没有局限。
灿茫叮埃サ氖奔渥鲇谐ぴ都壑怠⒆约合不兜摹爸匾唤艏薄钡墓ぷ鳌
惭≡裣褚惶鹾恿鳎涞迷娇恚陀性蕉嗟娜搜退涝诶锩妗
培养和满足员工的成就感
    对一个企业或组织来说，只有让员工觉得自己所从事的是值得做的事情，才会大大地激发员工的工作热情，提高工作效率。所以，作为企业或一个组织，就应该对员工的性格特性进行深入分析，并根据分析结果合理分配工作，比如，让富有权力欲的员工担任他能胜任的主管工作；让富有成就欲望的员工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予及时的肯定和赞扬；让[屏蔽]意识不强的员工参与那种要由一个团体共同完成的工作等。
    除此之外，还有很重要的一点应该引起企业管理层的注意，那就是对员工成就感的培养和满足。
  “成就感”是一个人取得成绩后产生的自我满足的感觉。因为人的价值观、世界观的不同，所以每个人对成绩的认同标准就会不同，与之相伴而生的成就感也就各不相同了。比如，从事同样工作、各方面待遇都基本相同的两个人，就有可能一个有成就感，而另一个却不以为然。同样，两个成就完全不同的人也可能因为价值观、世界观的不同，而造成有成就的人丝毫感觉不到成就感，而没什么成就的倒满有成就感。
    虽然，不同的价值观决定不同的成就感，但这并不意味着企业对员工的成就感就无从把握。相反，企业通过员工的表现完全可以掌握每一个人的成就标准，因为，每一个人都希望目前所从事的工作能有助于实现自己的理想，这一点是最基本的，所以，企业完全可以通过加大人力资本投入，加强对员工的知人善任和教育培训，努力构建尊重员工、以员工为本的企业文化，让员工觉得在现供职单位长期干下去是有前途的。这无疑是培养员工的成就感和对企业的忠诚感的最好的方法。
    对成就感的渴望是每个人与生俱来的，每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到人们的认可，这也是员工努力工作的最大动力。所以，管理者应特别关注对员工成就感的培养和满足，并要采取一定的方法：
Ø 树立员工的自信心：一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工是不会有成就感的。
Ø 提供适度挑战性的工作：这个挑战应该是经过员工自己的努力和上级的帮助能够完成的。
提供充分信任的[屏蔽]空间。

核心理念：不值得做的事情，就不值得做好。
应用要诀：合理运用资源和时间，把值得做的事情做好。
应用领域：社会生活、组织管理。

学习后可以深刻认识和有效解决如下问题：
1、决策问题
2、职业选择问题
3、激励问题
4、恋爱问题
5、资源配置问题
6、个人消费问题
7、个人爱好问题

很好的，还有嘛？？

Quote:

引用第3楼stephenwang于2008-05-10 18:14发表的  :
很好的，还有嘛？？

有哈，会持续更新的

二八定律
二八定律简介
也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。

定律的特点，是可证，而且已经被不断证明。

管理学范畴有一个著名的80/20定律，它说，通常一个企业80%的利润来自它20%的项目；这个80/20定律被一再推而广之--经济学家说，20%的人手里掌握着80%的财富。有这样两种人，第一种占了80%，拥有20%的财富； 第二种只占20%，却掌握80%的财富。为什么呢？原来， 第一种人每天只会盯着老板的口袋,总希望老板能给他们多一点钱，而将自己的一生租给了第二种20%的人；第二种人则不同，他们除了做好手边的工作外,还会用另一只眼睛关注正在多变的世界，他们明白什么时间该做什么事，于是第一种80%的人都在替他们打工。

心理学家说，20%的人身上集中了人类80%的智慧，他们生就鹤立鸡群。

这个世界本来没有绝对的公平。

20%的人享受了世界上80%的爱情，甚至办掉全世界80%的结离婚手续。这20%的人总是在爱和被爱，而余下80%的人只好寻寻觅觅，苦苦追求。

二八定律基本内容

国际上有一种公认的企业定律，叫“马特莱定律”，又称“二八定律”。其基本内容如下：

一是“二八管理定律”。企业主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少数带动80％的多数员工，以提高企业效率。二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。三是“二八融资定律”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。四是“二八营销定律”。经营者要抓住20％的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。
总之，“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。



二八定律法则

我们通过调查和分析，发现无论是国际发达的传媒业，还是处在上升阶段的中国传媒业，都在很多方面呈现出“二八定律”，具体如下：

一是技术法则。传媒业的产值80％来自技术设备业，只有20％来自内容产业。国际上将信息技术产业、新闻业和娱乐业统称为大媒体业。我们通常所说的软件其实是大媒体产业的硬件。这对投资传媒业的人、经营传媒业的人和研究传媒业的人都是一个启示，即我们在大媒体时代，应该放开我们的视野，关注大媒体。只有对信息技术高度重视，加强研发，才能引领大媒体时代，并占领制高点。

二是市场法则。传播学原理告诉我们：在产品同质化的形势下，方便是产品被选中的决定性因素。电视行业普遍认为，互动电视用机顶盒来完成观众与节目的互动，但电视与短信互动的成功，再一次重复了这样一个故事。在网络领域，也是短信、游戏等方便、低价的产品超越电子商务业务。

三是娱乐法则。传媒内容业20％的产值在新闻，80％的产值在娱乐。美国的新闻广播电视网ABC、NBC、CBS、CNN悉被娱乐巨头收购。即使单纯的新闻业也出现严重的娱乐化态势。新闻集团的收入结构是这样的：40％来自新闻业，60％来自娱乐业，其中新闻部分主要来自其大众性报纸。维亚康姆、时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、威望迪环球、索尼等巨头的业务80％以上都集中在娱乐领域。

四是副业法则。传媒业20％的收入来自主业，80％的收入来自相关商品开发。相关商品开发是指以内容主题、角色、影像、形体、名号、事件、创意为蓝本设计、制造、销售相关商品。相关商品使影视节目走下屏幕、报刊跳出本业，成为大众日常消费品，从而获得长久的生命力。

五是贵宾法则。给一个公司带来80％利润的是20％的客户。按照这个原则，如果能把这20％的客户找出来，提供更好的服务，对于公司的发展和业绩的增长无疑是最大的帮助。虽然大众传媒娱乐的主力消费者是最大多数的普通消费者。但这不妨碍“二八定律”的应验。首先，面向大众的产品，其收益80％的来自20％的客户，这在传媒业界是个常识。其次，80％的收益来自20％的市场，如北京、上海、广州三地购买力比重就超过全国50％。再次，面向20％的大客户的媒体价值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。

六是品牌法则。20％的强势品牌，占有80％的市场份额。一般来说，第一品牌的市场占有率比第二品牌高出一倍以上，在行业中是价值最大的品牌。在网络界，三大gate户网站无论是在吸引力方面，还是收入方面都占据网络产业的绝大部分。

“二八定律”之所以得到业界的推崇，就在于其提倡的“有所为，有所不为”的经营方略，确定了传媒业的视野。要用好“二八定律”，传媒业首先弄清楚企业中的20％到底是哪些，从而将自己经营管理的注意力集中到这20％的重点经营要务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面取得重点突破，进而带动全面，取得传媒经营整体进步 


股市中的二八定律及应用法则：

　　股市中有80％的投资者只想着怎么赚钱，仅有20％的投资者考虑到赔钱时的应变策略。但结果是只有那20％投资者能长期盈利，而80％投资者却常常赔钱。
　　20％赚钱的人掌握了市场中80％正确的有价值信息，而80％赔钱的人因为各种原因没有用心收集资讯，只是通过股评或电视掌握20％的信息。
　　当80％人看好后市时，股市已接近短期头部，当80％人看空后市时，股市已接近短期底部。只有20％的人可以做到铲底逃顶，80％人是在股价处于半山腰时买卖的。
　　券商的80％佣金是来自于20％短线客的交易，股民的80％收益却来自于20％的交易次数。因此，除非有娴熟的短线投资技巧，否则不要去贸然参与短线交易。
　　只占市场20％的大盘指标股对指数的升降起到80％作用，在研判大盘走向时，要密切关注这些指标股的表现。
　　一轮行情只有20％的个股能成为黑马，80％个股会随大盘起伏。80％投资者会和黑马失之交臂，但仅20％的投资者与黑马有一面之缘，能够真正骑稳黑马的更是少之又少。
　　有80％投资利润来自于20％的投资个股，其余20％投资利润来自于80％的投资个股。投资收益有80％来自于20％笔交易，其余80％笔交易只能带来20％的利润。所以，投资者需要用80％的资金和精力关注于其中最关键的20％的投资个股和20％的交易。
　　股市中20％的机构和大户占有80％的主流资金，80％的散户占有20％资金，所以，投资者只有把握住主流资金的动向，才能稳定获利。
　　成功的投资者用80％时间学习研究，用20％时间实际操作。失败的投资者用80％时间实盘操作，用20％时间后悔。
　　股价在80％的时间内是处于量变状态的，仅在20％的时间内是处于质变状态。成功的投资者用20％时间参与股价质变的过程，用80％时间休息，失败的投资者用80％时间参与股价量变的过程，用20％时间休息。

⊙ 二八法则与个人幸福
●    明确奋斗目标，弄明白自己最关键的事情是什么。
●    发现生命中的贵人，朋友不在于数量的多少，而在于真正的价值。
●    发现自己的优势和最容易成功的捷径。
●    倾注精力做好生命中最重要的事情。
●    在现有基础上再努力20%。
●    从忙乱中摆脱出来，享受生命中的80%的快乐。
⊙ 时间管理的二八法则
●    明确态度、再排定先后顺序，订出远期和近期目标；
●    重新审视工作时间表，分出事情的轻重缓急，要毫不留情的抛弃低价值的活动；
●    永远先做最重要的事情。

核心理念：人类社会20%的资源，与80%的资源活动有关。
应用要决：要是第一，重要产品第一，关键人物第一，核心环节第一。
应用领域：政治、经济、军事、社会生活、企业经营、组织管理。

华盛顿合作规律
华盛顿合作定律简介
　　一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。

[编辑]经典案例
　　拉绳的实验在拉绳实验中，先把被试者分成２人组、３人组和８人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。


[编辑] 
　　拉绳实验中出现“１＋１小于２”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！

　　这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。

[编辑][屏蔽]“华盛顿合作定律”
　　华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。

　　“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”常常引导我们陷入误区。

　　一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。

　　然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。

　　看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢？

　　第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。

　　第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。

　　第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。

　　解决吃水问题，关键在管理。

[编辑]管理启示
　　我们必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。

　　适应办公室政治任何一个企业，不管是分工合作，还是职位升迁，抑或利益分配；不论其出发点是何其纯洁、公正，都会因为某些人的“主观因素”而变得扑朔迷离、纠缠不清。随着这些“主观因素”的渐渐蔓延，原本简单的上下级关系、同事关系都会变得复杂起来，办公室似乎每天都进行着一场场没有硝烟战火的较量。

　　这就是“办公室政治”。

　　创建高绩效团队的合作文化彻底解决“华盛顿合作定律”的现象，惟有创建高绩效团队的合作文化。

[编辑]寓言故事启示
　　我们从下面一则寓言故事获得借鉴：相传，在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着七个小矮人，他们住在一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食，没有水。这七个小矮人越来越绝望。

　　小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间房间外，其它的２５个房间里，一个房间里有蜂蜜和水，另２４个房间有石头，其中有２４０个玫瑰红的灵石，收集到这２４０块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。

　　阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴，但只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木材生火，苏格拉底想先去找那个有食物的房间；阿基米德想快点把２４０块灵石找齐，好快点让咒语解除。但三个人无法统一意见，于是决定各找各的，几天下来，三个人都没有成果，反而耗得筋疲力尽。

　　但是，三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。

　　美好的远景是团队合作的基石；明确的目标是团队成功的基础；团结协作则是团队合作的关键。　　在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。温饱的希望改变了其他四个人的想法。他们主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石。

　　为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了：由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配：阿里斯和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。

　　知识是生产力，是提高效率的重要手段。而经验是知识的有机组成部分。一个团队既需要知识，又需要经验。

　　事情并不像想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢。最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。

　　团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特别在困难时期，这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。

　　阿基米德非常着急。这天傍晚，他把六个人都召集在一起商量办法。可是，交流会刚刚开始，就变成了相互指责的批判会。

　　经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都是错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。

　　于是，这七个小矮人进行了重新组合。在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次交流会，交流经验和窍gate。

　　吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享，是团队走出困境、走向成功的很好做法。

　　在七个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的２４０块灵石，但就在这时，苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。

　　没有火种，就没有光线；没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。

　　大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火———以前生火的事都是苏格拉底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。分工有利于提高效率，但分工必须“人事相宜”，如果能力与岗位不能匹配，反而使效率低下。

　　在神灵的眷顾下，最终火还是被生起来了。小矮人们胜利了。

　　通过对团队的有效管理，团队的目标最终得到了实现。

又学了不少哈，以后一定按照经济学定理办事，呵呵  

有点太多了哈
我只看了一大部分啊

Quote:

引用第8楼哈哈于2008-05-12 11:30发表的  :
有点太多了哈
我只看了一大部分啊

呵呵
慢慢看哈，能学到不少东西

酒与污水定律

　　管理学上一个有趣的定律叫“酒与污水定律”，意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。

从酒和污水定律到人才战略

　　几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，"烂苹果"的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部gate可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部gate变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的[屏蔽]器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
　　在企业中，总难免会有污水，而污水又总会给企业带来各种各样的矛盾和冲突，这就要求企业管理者要掌握酒与污水的冲突与协调的技巧。酒和污水在一个组织中也存在着相互博弈的过程。发现人才、善用人才，在人才大战中占得先机，是精明的企业管理者引领企业走向成功的重要砝码，而有效运用酒和污水定律，则是组织一个高效团队的最佳途径。现代企业管理的一项带有根本性的任务，就是对团体中的人才加以指引和筛选，剔除具有破坏力“污水”，使合格者的力量指向同一目标，这就是人才的运作。从经济学的角度看，企业就是个人的集合体，企业的整体效率取决于其内部每个人的行为，这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体步调一致，动作协调。尽管要做到这一点很难，但只要找到合适的最佳途径，就能顺利扬起企业的奋进之帆。　
　
启示

　　这是一条来自西方的管理定律，其实在我们中国也有同理的谚语：
　　一块臭肉坏了满锅汤；
　　一粒老鼠屎坏了一锅粥；
　　一条臭鱼坏了一锅汤。
　　无论是来自西方的定律还是中国的谚语，已经把负面影响的始作俑者做了准确的定性：污水、臭肉、老鼠屎、臭鱼。这些已经定型的东西已经没有改变和改造的可能。污水总不可以成为酒吧，臭肉总不可以成为好肉吧，老鼠屎总不可以成为调料吧，臭鱼又怎么可能成为好鱼？既然如此，就要及时处置，对极坏的东西不需要再抱什么幻想，农夫和蛇的故事也同样在给我们启发。 一个人的品质是多年养成的，企业就是在用人，不需要再背育人的义务。不合适的，不能融入企业文化的，尽快使之离开，对企业是一个好处，对当事者也未必不是一件好事。常言道，长痛不如短痛。也有言道，该出手时就出手。这样的处置，也许企业是要付出代价的，这种代价，值！
　　在我们的可视范围里，要把６０％的眼光的放在10%的人才身上，把１５％的眼光留给70%的庸才，把剩下的２５％的眼光坚定不移的盯住20%的小人。要趁那匙污水还没发臭之前，象变魔术一样把他悄悄的净化，即使倒进了芳香甘醇的美酒里也不会坏了口味，反而增添了雅兴，这就是最好的效率！

苛希纳定律
在企业里面，有多少管理者能像这位旅店的老板一样公允分明地用人呢？有很多[屏蔽]，一看见艳丽出众的女孩子，不管她才能如何，都要尽收gate下，给其最轻松的工作和最优厚的待遇。而能干、谦逊，但长相平凡的员工，却得不到多少施展才能的机会，报酬也相应的低。

　　以貌取人的[屏蔽]，最终会伤透下属的心，长期下去，务实之人定会悄然离别，而花瓶也不可能为你带来效益，最终企业只有等着关gate。

　　这是反面的例子。也有人利用别人美即好的心理，取得了个人事业的成功。

　　麦哲伦是近代航海事业的开拓者之一，带领自己的船队成功地完成了环绕地球一周的壮举，向世人证明了地球是圆的。他之所以能够成功，得益于获得了西班牙国王卡洛尔罗斯的帮助。当时，自哥伦布航海成功以来，许多投机者或骗子为求得资助频频出入王宫，要求得到国王的资助进行新的航海探险。这使得争取到资助的难度增加了不少。麦哲伦为表明自己与这些人不同，在觐见国王时特地邀请了著名的地理学家路易•帕雷伊洛同往。

　　在当时，帕雷伊洛久负盛名，是公认的地理学权威，国王对他也相当尊重。进宫后，帕雷伊洛将地球仪摆在国王面前，历数麦哲伦航海的必要性及种种好处。国王看到帕雷伊洛都如此推崇麦哲伦的计划，于是爽快地答应了资助这次航行，向麦哲伦颁发了航海许可证。其实，在麦哲伦等人结束航海后，人们发现了帕雷伊洛当时对世界地理的错误认识及他所计算的经度和纬度的诸多偏差。由此可见，劝说的内容无关紧要，卡洛尔罗斯国王只是因为那是“专家的建议”，就认定帕雷伊洛的劝说是值得信赖的。正是国王的美即好心理效应--专家的观点不会有错--成就了麦哲伦的环球航行的伟大成功。

　　在生活中，其实我们都在无意识地、执拗地利用着美即好效应。大多数人只要一闻到权威的气息，便会立即放弃自己的主张或信念，转而去迎合权威的说法；一看到某些人长相出众，就认为他们能力也不错，从而给他们很多机会。其实，美即好效应是一把双刃剑。在对人才的甄别上，我们应从本质上去认识，真正选中有真才实学的人；在面对权威人士的观点时，要通过理性去进行鉴别，从而避免受到误导。只有这样，才不会有碍于你的成功。

　　苛希纳定律

　　在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。

　　点评：用人贵精。

　　苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部gate都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。沃尔玛前总裁山姆•沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。

　　作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆•沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。

　　从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！

　　沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。

　　在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。

　　在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 

零和游戏原理
零和游戏是指，一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。

零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与"零和游戏"类似的局面，胜利者的光荣后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩；但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，"零和游戏"观念正逐渐被"双赢"观念所取代。人们开始认识到"利己"不一定要建立在"损人"的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。

零和游戏原理源于博弈论。
      两人对弈，在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。
      博弈论的英文名为game theory，直译就是“游戏理论”。游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。“零和游戏”之所以广受关注，主要是因为人们发现，在社会的方方面面都有与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
      但20世纪以来，“零和游戏”观念正逐渐被“非零和游戏”即“负和”或“正和”观念所取代。“负和游戏”指，一方虽赢但付出了惨重的代价，得不偿失，可谓没有赢家。赢家所得比输家所失多，或者没有输家，结果为“双赢”或“多赢”，称为“正和”。比如投资股票和债券，投资者一方面可在股票或债券的价格涨落中赚取差价或从每年的派息之中获得利益，上市公司用投资者的钱来经营，创造利润，上缴税金，增加就业等等，双方或多方面都可从中获益。
      在竞争的社会中，人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。有效合作，得到的是皆大欢喜的结局。从“零和”走向“正和”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，遵守游戏规则，不耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，否则，“双赢”的局面就不会出现，吃亏的最终还是自己。
      “零和游戏”是指：在一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。“零和游戏原理”之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣背后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后， “零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效的合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，需要各方都得有真诚合作的精神和勇气，在合作中要遵守游戏规则，耍小聪明，总想占别人的小便宜，最终吃亏的还是自己。

马太效应：Matthew Effect

简介
　　马太效应（Matthew Effect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。名字来自于《圣经•马太福音》中的一则寓言。
      １９６８年，美国科学史研究者罗伯特•莫顿（Robert K. Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。”
      罗伯特•莫顿归纳“马太效应”为：任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。
      此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。
      社会心理学上也经常借用这一名词。

马太效应来源
        马太效应的名字来自于圣经《新约•马太福音》中的一则寓言。
      《圣经》中“马太福音”第二十五章由这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”１９７３年，美国科学史研究者莫顿用这句话概括了一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家作出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”莫顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。
        《新约全书》中马太福音第２５章的寓言（和合本译文）： 天国又好比一个人要往外国去，就叫了仆人来，把他的家业交给他们。 按着各人的才干，给他们银子。一个给了五千，一个给了二千，一个给了一千。就往外国去了。 那领五千的，随即拿去做买卖，另外赚了五千。那领二千的，也照样另赚了二千。但那领一千的，去掘开地，把主人的银子埋藏了。
        过了许久，那些仆人的主人来了，和他们算账。那领五千银子的，又带着那另外的五千来，说∶“主阿，你交给我五千银子，请看，我又赚了五千。”主人说∶好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。”那领二千的也来说∶“主阿，你交给我二千银子，请看，我又赚了二千。”主人说：¨好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。”
      那领一千的，也来说：“主阿，我知道你是忍心的人，没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。我就害怕，去把你的一千银子埋藏在地里。请看，你的原银在这里。”主人回答说：“你这又恶又懒的仆人，你既知道我没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。就当把我的银子放给兑换银钱的人，到我来的时候，可以连本带利收回。夺过他这一千来，给那有一万的。”
        马太效应揭示了一个不断增长个人和企业资源的需求原理，关系到个人的成功和生活幸福，因此它是影响企业发展和个人成功的一个重要法则。

马太效应的现象
　　使用《圣经》中的一句话：“凡是有的，还要加给他，叫他有馀。没有的，连他所有的，也要夺过来。”
      贫者越贫，富者越富。
      一步领先，步步领先；
　　《新约•马太福音》中有这样一个故事。一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了１０锭。”于是国王奖励了他１０座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了５锭。”于是国王便奖励了他５座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是,国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”

马太效应扩展
      １９６８年，美国科学史研究者罗伯特•莫顿（Robert K. Merton）首次用“马太效应”来描述这种社会心理现象。“对已有相当声誉的科学家做出的贡献给予的荣誉越来越多，而对于那些还没有出名的科学家则不肯承认他们的成绩。”
　　社会心理学家认为，“马太效应” 是个既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。其消极作用是：名人与未出名者干出同样的成绩，前者往往上级表扬，记者采访，求教者和访问者接踵而至，各种桂冠也一顶接一顶地飘来，结果往往使其中一些人因没有清醒的自我认识和没有理智态度而居功自傲，在人生的道路上跌跟头；而后者则无人问津，甚至还会遭受非难和妒忌。其积极作用是：其一，可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果或过早地接受貌似正确的成果；其二，“马太效应”所产生的“荣誉追加”和“荣誉终身”等现象，对无名者有巨大的吸引力，促使无名者去奋斗，而这种奋斗又必须有明显超越名人过去的成果才能获得向往的荣誉。
　　“马太效应”在社会中广泛存在。尤其是经济领域内广泛存在的一个现象：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。以经济领域为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点：
　　一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，最终导致两类地区发达程度的趋同。 　　另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一种结果，即发达地区与欠发达地区之间的发展，常常会呈现“发展趋异”的“马太效应”。落后地区的人才会流向发达地区，落后地区的资源会廉价流向发达地区，落后地区的制度又通常不如发达地区合理，于是循环往复，地区差异会越来越大。
　　而社会贫富差距，也会产生“马太效应”。在股市楼市狂潮中，最赚的总是庄家，最赔的总是散户。于是，不加以调节，普通大众的金钱，就会通过这种形态[屏蔽]到少数人群手中，进一步加剧贫富分化。另外，由于富者通常会享受到更好的教育和发展机会，而穷者则会由于经济原因，比富者更乏发展机遇，这也会导致富者越富，穷者越穷的“马太效应”。 　　对G0vern.ment而言，如何在经济发展中避免贫富差距越拉越大的马太效应，是一个很重要的政治课题。 此外，在科学、学术研究中也存在“马太效应”，研究成果越多的人往往越有名，越有名的人成果越多，最后就产生了学术权威。

教育领域的马太效应
　　教育中的马太效果主要可从这么几个方面来看：
　　其一，越是教授、专家，得到的科研经费多，社会兼职越多，各种名目的评奖似乎就是为他们设立的。现在，在科研领域存在这样一种怪现象：科研经费的使用基本被垄断，从立项、评选、经费分配基本由少数专家控制。尽管某些项目从立题到完成与一些专家没任何关系，但是，无论立项书还是最终成果也必须将某些知名专家的大名冠与首位。这样一来，一般学者的劳动果实都成了专家的“成果”，使少数专家成了科研寡头。据说，某市级教育科研项目基本都是几位知名评委瓜分。
　　其二，过度投资建设名校。众所周知，国家对于教育的总投入是个定值，故对某些学校的投入过多必然造成对另外一些学校的投入不足。古人说，“工欲善其事，必先利其器”，那些因投入充分而硬件和软件占绝对优势的学校想不成为名校恐怕都很困难；而那些投入不足的学校，则因“巧妇难为无米之炊”而陷入了发展的“瓶颈”。这种因教育资源分配严重不均而造成的名校与薄弱校的格局一旦形成，必将不断地被放大，形成所谓的“马太效应”，即“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”人往高处走，水往低处流，于是，资金、师资、生源严重地向名校倾斜，而薄弱校却出现了人、财、物的全面危机。另一方面，就读名校也成了一种身份符号，满足了那些社会强势群体对于社会分层，以确定自身的价值与优越感的需要，加速了名校与薄弱校的两极分化。“马太效应”的出现实质是社会强势群体对于社会弱势群体平等的教育权的掠夺，必将加速社会财富与权力的两极分化，加剧社会矛盾，最终会引起社会的振荡；它造成了局部的繁荣，却扼杀了作为整体的教育的生命，就像癌细胞的过度繁殖必将危及到作为整体的人的生命，而人生命的丧失却又使癌细胞失去了生存的基础，最后也必与个体的生命一起消失，连局部的繁荣都将不可得。城市贵族子弟，自小得到的国家教育经费就多，国家将有限的教育经费基本投资在城市里，高考得到特殊照顾的还是他们，相反，农村的孩子，尤其贫困地区的孩子，不仅在培养经费上严重受到歧视，在升学、就职等更遭不公平待遇。
　　其三，将学生分为三六九等，给予不平等的待遇。按照在教育工作中，常遇到这样的情况，师生间的感情冷漠，甚至带有某种敌意，学生间的关系也不和谐，越是老师喜欢的学生，同学就越不喜欢，在班里受到冷落。本来学生关系很好的学生，只因为老师表扬的多了，就使这些学生遭到同学的冷待。这与老师了解情况的片面和评价标准不正确有关。

反马太效应的方法
　　在学校教育中，“马太效应”的作用是消极的。例如，一个品学兼优的好学生，学校[屏蔽]称赞他，班主任更是经常表扬，回到家中也倍受宠爱，如此优越的成长环境，带给他的也不都是欢乐。学生们给他的是这样的“优待”，风言风语声声：“老师就想着他一个，什么好处都是他的。”“老师就夸他能力强，经常出风头，能力能不强吗？他有缺点，但老师还要护着他。”“什么三好学生，优秀团员和干部，都是他得的，老师就是戴着有色眼镜看人。”等等。这类事情在学校并不鲜见，如果不注意这种“马太效应”，那就必然造成只重视和培养少数拔尖学生，忽视和放弃大多数学生，形成少数和多数的隔膜、分化、对立。所以有经验的老师往往这样说：要偏爱差生，发掘他们身上的闪光点。
　　“马太效应”是有其心理危害的，它会在教育中形成自傲和自卑的对立。对好学生过分偏爱的教师，其所带的班往往会发生这样的问题：一部分人自负自傲，孤芳自赏，而另一部分人缺乏自尊，或自尊心受损，自暴自弃，上进心减弱。教育中的“马太效应”使得少数学生成为精神“贵族”，多数学生成了受冷落的“被弃者”，我们应该防止这一教育的负作用，用反“马太效应”的方法为每个学生的健康成长创造一个良好的心理环境。
　　反“马太效应”要求G0vern.ment作为义务教育的责任者，承担起在量和质两方面为公民提供平等教育的责任和义务。在基本实现“普九”之后，则应把重点放到让每一个学生都能享受到质量相差不大的义务教育上。为此，就必须使义务教育的学校均衡发展，不能再厚此薄彼，人为加大他们间的差距。
　　反“马太效应”要求学校学生工作部gate，应该从鼓励所有受教育者，调动和促使所有学生不断积极进取设立相应的奖项，如既要有优秀学生、优秀班干部等奖项，同时也应该设立年度进步奖等，为后进生并具有更广阔跃进空间的学生创造条件，这是由教育的特殊性决定的。学校的一切工作都是用来培养人、教育人、改造人的，学校的教育经费很大程度是按照学生人数平均分配的，为此经费的使用也应该面对全体学生。
　　反“马太效应”要求教师要对学生一视同仁，不可对好的学生过于“偏心眼”，相反，要更多地照顾后进学生，给他们以帮助和温暖。在教育管理上，要追求“大面积丰收”，使每个学生都能得到老师的关怀，要知道，尖子学生的成长，是以学生的总体水平为基础的。
　　如果我们透过表层进而研究内在的东西，请试想这个问题：为什么老师喜欢一个学生（特别是班主任），他就会得到很多的好处？基本原因有三：一是因为老师有权力（在某些方面可能是独占），是支配者，学生没有权力，是被支配者。二是评价的标准单一，老师（甚至只是某一个老师）的意见就是标准。但是要知道学生的优点和缺点是多种多样的，每个人身上都有不同的优点和缺点，如果只是按照一个标准来判断，难免不全面、不准确、不公正，而世界上的每一个人都会有偏好，这样的话难免造成偏爱了。三是老师能力不足，功利心强，试想一下，老师为什么总是偏爱少数几个学生，这不能不说是刻意而为，这是因为功利心，进而反应出来的问题是能力不足，因为他不可能把全班所有的学生或者一部分学生都变成最好，他必然要挑自己偏爱的学生。
　　解决的根本方法在于什么呢？一是建立多种评价机制，不搞单一标准。二是dem0cratic 互动评价，不光老师有权，学生也要有权评价同学和老师。“三是安排辅导员专gate负责学生的心理问题，负责学生的心理健康。这是一项很有专业性的工作，不是谁都能干好的。”
　　总之，教师要尊重每个学生，照顾每个学生在不同情况下的自尊心，给每个学生以师爱，要树立“手心手背都是肉”的教育观念，摆脱“马太效应”的误区，以反“马太效应”的正确教育观，解决学生的交往冷漠的心理。

股市马太效应
　　股票价格水平的升降与股市的增量资金数额（新入市或出市资金）和存量资金的周转速度成正相关关系，与股市的增量股票数额（新上市或离市股票）和存量股票的周转速度成负相关关系。市场资金的增加和周转速度的加快表现为需求的扩张，市场股票的增加和周转速度的加快表现为供给的扩张。
　　同普通商品市场一样，在同一价格变动的调节下，股票市场的需求与供给呈逆向或不对称性变动。同普通商品市场相反，股票市场的价格机制对需求和供给都具有一种正反馈性的激励功能。这种价格正反馈机制总是强化着供给与需求的逆向变动趋势，从而拉大或维持着供求不平衡关系。因此，在股票市场上，价格的上升会推动价格的上升；相反，价格的下跌则会导致价格的进一步下跌。换言之，股票市场的内在机制以一种特殊的马太效应方式表现出来，它直接导致了股票价格背离基本价值而大升深跌、暴升暴跌。
　　由于马太效应及股价的超常涨跌是股票市场内在运作规则的结果，因而它也就成为股票市场的必然的、常规性的运作形式。股票市场必然有投机、必然超常动荡，因而股票市场永远是一个可以博取差价的场所。
　　股市在经历了一轮或强或弱的马太式不平衡循环后，可能会进入另一个反向马太循环过程，也可能进入暂时平衡状态。使一轮马太循环中止的原因，如果是价格升涨的中止，通常是因为后续资金量枯竭、高价位所形成的高市场风险、突发利空消息刺激和累积获利筹码过多等等；如果是价格下跌的中止，则多是因为价位进入投资价值区域、突发利多消息刺激、累积套牢筹码过多过深等等。

科学领域的马太效应
　　“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望，即使他们的成就是相似的；同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。”
　　①把过去的成绩累计起来，形成一种优势，并影响以后的评价。
　　②人们倾向于引证那些对所研究的问题或领域具有影响的工作，但同时也倾向于引证那些经常可见的科学家的工作。因此，容易引证的人被更多人引证，不容易引证得更不容易引证。
　　③当一个人的杰出成绩得到承认后，人们可能会追溯并重新评价其早期工作。
　　④承认和奖励的分配有利于那些名牌机构的科学家，而那些在声望较低、处于边缘地区的机构里的科学家则很难得到适当的承认。
　　⑤新的科学家需要逐步进入权威和名流集团之中，然后被承认。
　　⑥科学界分层结构中流动是单向的，科学家只有升迁不可降格。
　　马太效应在很多情况下对科学发展具有不利的影响，使得很多具有才华的科学家被压制、埋没。当科学家体会到社会环境对他们的压抑，他们或者忍受痛苦继续坚持不懈地努力，这种行为为社会所鼓励和赞扬；或者会失去对这些目标的兴趣，不再从事科学事业；或者失去通过合法途径达到成功目标的兴趣，转而产生用越轨的方法去获取成功的动机。如果科学组织对科学家的越轨冲动和诱惑未能加以充分的内在控制或外在控制，越轨行为就会产生。

经济领域的马太效应
　　近来，人们将眼光主要聚焦在ＣＰＩ的上升幅度，而对居民收入差距不断扩大的关注似有盲点。其实，居民收入差距的扩大对社会经济带来的影响，要大于居民消费价格指数的上扬。
　　数据显示，近几年在我国居民收入分配领域，马太效应进一步显现，对经济的协调发展和社会的和谐进步产生一定影响。
　　据统计，今年上半年，全国城镇居民人均可支配收入与农民人均现金收入的差距由去年同期的４２００元扩大到４９４１元，全国城镇国有经济单位与其他经济类型单位平均工资的差距由去年同期的６３１元扩大到今年的１２０９元，其他经济类型单位与集体经济单位平均工资的差距由去年同期的３５９９元扩大到今年的４０２８元。
　　按照国际通行标准，基尼系数在0.2－0.3之间属于比较平均，0.3-0.4之间为差距合理，0.4-0.5之间为差距过大，0.5以上为差距悬殊。自2000年以来，我国基尼系数连续几年上升，已在0.4的国际警戒线徘徊。2005年，10％的城镇最高收入户人均可支配收入为28773元，比上年增长13.4%，是全国平均收入的2.7倍。10%的最低收入户家庭人均可支配收入为3135元，比上年增长9.5%，仅为全国平均收入的29.9%。最高10%与最低10%收入户的人均收入之比由上年的8.9倍扩大到9.2倍，差距呈扩大态势。
　　在收入差距不断扩大的同时，不同收入等级人群之间的流动性在下降。低收入人群进入高收入组、高收入人群沦为低收入组的可能性越来越小。收入分配格局越来越固化，低收入人群的收入增长更为困难。2000年-2005年，城镇收入水平最低的20%人群的年均收入增长率为5%；而收入水平最高的20%人群的年均收入增长率为15%。收入差距的动态演化格局不利于低收入者。
　　当前，垄断行业工资收入水平过高问题依然存在，与其他行业职工工资收入差距仍有扩大趋势。2000年最高行业人均工资水平是最低行业的2.63倍，而到了2005年扩大到4.88倍，而且绝对差距也从8436元扩大到32249元。
　　必须清醒地看到，收入差距还呈逐渐拉大的趋势，我们有必要对居民收入差距扩大所导致的一系列问题保持警惕。
　　消费差距的扩大既有历史发展和资源制约等客观因素的影响，也有经济增长快慢等因素的影响。因此，缩小消费差距的任务仍十分艰巨，需要坚持不懈地努力，对此必须有足够的思想准备。
　　收入差距的拉大，必然会带来不少负效应。尤其是作为一个低收入的发展中国家，收入差距的过度拉大，会降低居民的消费倾向。近年来，居民消费倾向呈下降趋势，如2006年城镇居民10%最高收入户平均消费倾向由2000年的72%下降到2006年的67.1%，分别低于全国城镇居民平均水平7.[屏蔽]6.9个百分点。
　　由收入差距形成的社会不公问题是影响社会[屏蔽]的一个重要因素。目前在一定程度上存在“马太效应”，这与我们要建设的和谐社会是不相容的。收入的过分悬殊，会对社会凝聚力、民族凝聚力带来一定影响。对于收入分配失衡问题，如果不采取有力措施加以解决，将对构建和谐社会产生不利影响，须引起各方面的高度关注，G0vern.ment应进一步加大收入分配政策调控力度，使居民收入差距控制在较为合理的范围。
　　目前，一部分垄断行业工资水平过高、工资增长过快已成为社会关注的一个突出问题。解决垄断行业收入差距问题，一方面要通过采取措施促进非垄断行业的企业职工工资收入逐步提高；另一方面要对垄断行业的高收入采取措施，加以有效调控。要调整国家和企业的分配关系，建立和完善对垄断企业的特别收益金制度和上缴利润制度。
　　必须坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存，效率优先、注重公平，实现共同富裕，建立同so.cia-lism市场经济体制相适应的公平合理的分配机制，“十一五”期间，要着力提高低收入者收入水平，逐步扩大中等收入者比重，有效调节过高收入，规范个人收入分配秩序，努力缓解地区之间和部分社会成员收入分配差距扩大的趋势。一是要充分发挥G0vern.ment在调节收入分配上的有效功能，提高G0vern.ment为民服务意识，发挥税收和转移支付两种手段的作用，税收的主要对象是高收入群体，转移支付的主要对象是低收入群体。G0vern.ment通过这两个手段进行收入再分配，发挥缩小收入差距的功能，起到“抽肥补瘦”的作用。二是加强法制建设，健全和完善市场体系，促进收入分配公正。三是加快完善社会保障体系，维护低收入群体的合法权益。四是积极推进调节收入的社会第三次分配，进一步动用社会力量促进社会和谐高效发展。
　　改变收入分配的结构是一个比较漫长和长期的过程。因为收入分配的[屏蔽]是一个利益的调整，可能会触痛很多人既有的利益，所以在实际的操作过程当中，还有很多新的矛盾和利益分析的协商、对话和最后的妥协，这都是可能发生的。所以说不可能是一个很快的过程。从长期看，居民收入差距将是一个逐渐缩小的过程。
　　目前，尤其要密切关注经济快速增长阶段和社会转型时期，居民的社会心态的变化。近年来，在经济高速增长的同时，居民生活必需品尤其是食品的价格大幅度上涨，直接影响了低收入群体的生活。日益扩大的贫富差距，将在不同程度上影响他们对社会的态度和信心。在快速变化和转型时期，要特别注意对民众满意度、信心指数、价值观变化、行为取向的监测和研究，并做好相应的工作。