它有近15000家连锁店的规模，每天新增7家店面的效率，也有与顾客、员工的紧密情感纽带和一流的品牌。为什么它的CEO和华尔街却依然忧心忡忡？

一家咖啡公司的管理者与其他行业高层最大的区别可能是：他能同时依靠视觉与嗅觉感知公司的运作状况。

今年4月底，坐在海南博鳌索菲特大酒店的中餐厅里，星巴克CEO吉姆·唐纳德（Jim Donald）就享受着这种成就感：几乎目所能及之处，都有昭示着星巴克标识的易拉宝；十余名星巴克员工在所有休息区、主分会场摆好临时吧台和桌椅，确保浓缩咖啡机、水、牛奶、纸杯、餐巾纸、搅拌片等一切就绪；即使人们的关注焦点在于即将退休的比尔·盖茨，但在不知不觉间，他们用两天时间消化掉了数十万杯咖啡。

就像弥漫在空间中的咖啡香气，如果有一个词可以形容当时的星巴克，那就是“无所不在”，这正是吉姆·唐纳德试图在全球范围内实现的。两[屏蔽]，他成为CEO时，公司只有不到8600家连锁店，现在他已经将这个数字翻倍为14500家。而到2010年，这个数字会被再次翻倍。这相当于从2005年起，每天有超过7家星巴克店诞生在这颗星球上——或者引用电影《搏击俱乐部》中的说法，这是一颗“星巴克行星”。

如果考虑到1987年，一名叫作霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)的纽约人从三名西雅图咖啡爱好者处买下的星巴克咖啡，是一家只有6爿店面的微型公司，你并不难想像在过去20年里，它积累了多少扩张经验。2002年时，《商业周刊》曾表示：“为保持增长，它必须迅速国际化”。之后它的表现足以让人满意：1996年它首次在日本设立分店，到2007年4月1日，它在海外市场已经拥有3914家店面，其中仅大中华区就有超过500家。

但正如咖啡的香醇总是伴随苦涩，唐纳德所面对的并不只是一个复制自我的速度挑战。与连锁店持续增长的局面背道而驰，自2006年11月起，公司股价下跌了近30%。造成这一局面的主要原因是，2007年可能成为星巴克连续第三个收入增长幅度降低的年度。在2007年第二季度，公司历史上首度出现消费者数量停滞增长的局面。而以前保持在两位数的同店销售增长，现在也降低到了3%至7%。这给了华尔街充分的担心理由：如果单一店面的增长平缓，当星巴克店面数量饱和，它还有成长空间吗？

而且，觊觎咖啡市场的餐饮业巨头们，也在试图按照星巴克的方式参与游戏：自2006年以来，麦当劳开始在电视上宣传自己的咖啡饮品，并像星巴克一样在连锁店中营造具有浪漫氛围的空间。或许未来某个时刻，麦当劳会被人们称为“卖汉堡包的星巴克”。

某种程度上，在其利用国际化大潮充分扩张阶段，一向代表优良品质的星巴克走到了“廉价商品化”（commoditization）的边缘。如果这家因独特体验而闻名的公司丧失性格，人们是否依然愿意以4美元的价格品尝在其他地方只卖60美分的咖啡？

2007年的情人节，现任公司董事长的创始人舒尔茨在给管理层撰写的内部备忘录中列举了星巴克如何为成长的效率而牺牲“体验”，而他给出的建议是：“我们必须照照镜子，意识到是时候回归核心，并做出适当的改变以光复传统，以及找到我们所有人都具备的对于星巴克真实体验的热情。”

这封原本寄往11名高管处的邮件随即被泄露，更被外界视为星巴克“寻找灵魂”的标志性时刻。但在接受《环球企业家》独家专访时，唐纳德对此相当坦然：“这并不是突如其来的批评。过去很多年来舒尔茨一直都在这么做，反复提醒我们在高速增长的同时不要忘本。”

那么，星巴克究竟要回归怎样的传统呢？或者说，究竟什么才是星巴克必须小心呵护的根本？

“霍华德开创这个企业时，心怀一个愿景，那就是，人们能坐下来，喝一杯拿铁，通过谈话建立人与人之间的联系”，唐纳德说。采访中，他反复使用“联系”一词，因为他深知这才是关键：“同样的文化在不同的地域呈现不同的形态，广州不同于深圳，深圳不同于欧洲，欧洲不同于美国。但一切归结到底都是人与人之间的联系”。

换句话说，这家销售咖啡的公司，其实获利于帮助你经营人际关系（拜托，这可不是一家名叫Starbucks.com的Web 2.0公司）。而这种独特的见解，已经在过去15年间，帮助其股价增长了4000%。