5. 正确地追随(The right kind of followership)
一般的工程师相信，担任追随者角色的重点在于严守分际，毫不迟疑地接受命令，同时不对主管造成威胁。
然而，杰出的工程师很早就了解到，副手还可以有更正面的贡献，一个杰出的第二号人物的真义在于专心做出帮助。他们主动而且积极地投入对组织（及主管）的成功有帮助的事，同时，对于该做什么及如何做，他们可以做出[屏蔽]而决定性的判断。一个好的追随者可以和主管充分配合来达成整个组织的目标，实时他和主管之间的个性及工作文化并不相同。
这点可能会另许多人感到惊讶，因为一般人认为杰出的人应该都是主管或是焦点人物。通常，杰出的副手对主管所做的帮助在于对于可能有困难的地方事先提出警告，做一个心思缜密的共振板，或是质疑主管决定的正确性。
在许多的科技公司中，公司相信客户真正的需求和知识员工所认为最好的必须做出区别。我常常听到老板们和我抱怨当客户需要的只是一部道奇车，而他的员工们却造了一部劳斯莱斯。技术员工往往对于制造出最好的相当执着，他们希望能把最先进的技术都用在产品中，实时这样会造成时程延误及增加预算。
但是有时对错不一定是绝对的，一位贝尔实验室的优秀工程师在主管质疑他做了额外的功能时据理力争。他的主管希望能够在电话交换机中采用简化的转接功能来提前完成产品提供给客户。
她说：『先别管这些额外的功能，这个客户宁可现在就有一个基本的机器可以用，而不希望因为一个更强的功能多等一个月。』
她的工程师回答：『未必是这样』。并且和她坐下来讨论这个产品对这个客户及其它客户的的短期和长期目标。
『没错，短期内对这个客户来说，这样做可能有好处。』她的属下说。『但是这样做也有风险，他们可能会把我们归类成较低阶的产品线。同时，如果我们现在将这个额外的功能加进去，我们已经在进行中的下个客户的产品开发会省很多时间。不过，我们还是再和客户确认一次他们的想法。』
这位优秀的追随者了解他的主管最关心的问题。同时，他也试着将她的观点转移到他们共同的整体目标。在可能的状况下，杰出的追随者可以稍微修正他们的方向使得他们的努力和公司的目标吻合。不行的话，他们只好另外找一个更适合的公司。
6. 团队合作(Teamwork as joint ownership of a project)
一般的员工所了解的团队合作是在计划进行中或是解决问题时和他人合作，并且做好自己的部份。
杰出的工程师对团队合作有更高一层的看法。他们将之视为一连串复杂的技巧，包含了参与设定共有的计划目标，团队承诺，工作纪律，时程，及分享团队成就。同时，这也包含了主动促进团队的互动--让每个人都觉得是团体的一分子，处理冲突，并帮助其它成员解决问题。
有一个医疗器材供货商由于医院对于他们最新型的加护监视器失效十分不满，因此成立了一个危机处理小组来处理这件事。这个仪器会不定时的发出错误紧急的警告，使得病患和医疗人员都很困扰，医疗人员时常匆忙赶来处理紧急的状况，才发现完全没有问题。
这个处理小组包含了五个部gate的专业人员，包含了生产，研发，及客户服务的人员。在这个小组的7位成员中，只有Aiden最为优秀，他原本是一个工程师，为了多了解客户服务相关的事务而调到客服部gate。
在小组第一次会议进行到了第3个小时的时候，成员们对于该立即采取的行动起了激烈的争执。Ewing，一位53岁，在公司已经服务25年的生产工程师，希望说服其它人继续派遣修护人员到医院维修。而Julie，一位研究部gate的新进人员，则希望能够比照娇生公司处理Tylenol事件的先例，全面回收产品。
随着讨论的进行，Ewing和Julie的争论越来越白热化，同时也越不文明。Aiden发现他自己以及其它人开始感到沮丧及烦躁。为了不让这种状况持续发展至不可收拾，Aiden将他的感觉提出来，并且建议休会10分钟，让大家休息一下来想想有没有转圜的方式。
当会议继续进行的时候，Aiden请Julie来代言Ewing的意见，同时请Ewing替Julie的看法辩护，试着利用这种方法来打破僵局。虽然Julie和Ewing有点不太情愿，这个策略有效地削减了逐渐升高的紧张及愤怒。这时，其它的小组成员开始脑力激荡，提出可能的想法。一位很有经验但是害羞的设计师Eloise，坐在角落的位置而且整天都还没有发言。她用很温和的声音提出她的看法：『由于并不是每一家医院都有相同的抱怨，我们是不是该先找出为什么这几台机器会持续发生问题？或许这些机器本身一开始就有故障，也可能是这些机器安装的医院有一些特殊的地方。与其全面回收所有的产品，不如只将有问题的机器收回来，同时检查所有的设定信息来查出到底问题出在那里，说不定是磁场太高之类的现象造成的。』
她讲完时，并没有其它的成员响应她的想法。讨论继续进行了几分钟之后，Aiden加入讨论并提醒大家：『我不确定是不是每个人都听到刚刚Eloise的建议，我想她的方法应该可以帮我们解决这个事件，现在是不是可以请妳再说一次给大家听？』
Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到这个建议不但展现了对客户的问题认真响应，同时也比全面回收成本低。其它的小组成员开始支持Eloise的方法来化解僵局，然后开始讨论后续的议题。
如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能还在争吵，Eloise的意见可能永远不会被注意到，整个小组不知道还要挣扎多久。虽然Aiden在小组中的角色是客户服务部gate的代表，他做了超越他职责的努力而增进了团队的效能。
7. 小[屏蔽]者的[屏蔽]风格(Small-l leadership)
一般人很着迷于大[屏蔽]者的[屏蔽]风格(Big-L Leadership):大愿景，大魅力，大成功。对他们而言，[屏蔽]能力是与生俱来的天份。拥有这种天份的人能透过掌权来炫耀自我，对最重要的事情有决定权，同时对于向下授权之类的事并不感兴趣。
杰出的员工则将[屏蔽]能力视为一种工作策略，运用于自己的专业能力及影响力来说服一群人团结起来，一起完成重要的工作。这项工作包含了许多方面的努力：帮助团队创造一个清楚的愿景，建立信任并获得承诺来努力完成任务。争取足够的资源以顺利达成目标。同时指导整个计划的进行直到顺利执行完毕。
我们都知道有些人非常聪明，却没办法[屏蔽]最小的计划。除了智力之外，还要具备其它的能力才能展现小[屏蔽]者的[屏蔽]风格(Small-l leadership)。小[屏蔽]者了解人与人之间微妙的关系，而大[屏蔽]者则专注在自己的想法，自己的工作风格，与自己的目标。小[屏蔽]者知道他们必须考虑所有团队成员的需求，技能，渴望，及权力。
这种将注意力放在自己以外的[屏蔽]风格在职场现实上是比较有生产力的。小[屏蔽]者通常对于他所[屏蔽]的团体没有正式的职权。同事们只有在确定团队中的[屏蔽]者对于自己和其它人的利益一样重视时才愿意参与。因此，要将团队组合起来需要和所有的成员互动，沟通，这对于大[屏蔽]者而言，是浪费宝贵的[屏蔽]时间。然而，一个愿意和所有团队成员同甘共苦的小[屏蔽]者，往往比最有魅力的大[屏蔽]者主管更能获得成员的忠诚及信任。
杰出[屏蔽]者的最大秘诀，也是和大[屏蔽]者及表现普通的[屏蔽]者最大的差异，在于他们不会假设他们对于其它人的一切事情都能完全掌握。大多数的大[屏蔽]者相信自己是无所不能的，他们知道什么是对成员及状况最好的处置。
杰出的小[屏蔽]者总是会先询问成员的意见，即使他们觉得他们已经知道结果。Anithia, 一位德商公司在美国的软件设计师，在开始计划之前一定会先验证她对同事们想法的假设是否正确。当她被指派去带领一个开发网络软件的计划时，她在第一次的会议就先询问成员们对于工作角色和任务的意见。
『John, 在上次和你一起执行计划时，你曾提到你希望能有更多的硬件经验，目前还是这样吗？因为这个计划硬件的部份非常重要。』
Anithia像一个认知心理学家一样暂停自己的假设，提出一些开放性的问题，让成员们可以表达他们目前具备的技能以及他们对于计划的期望及需求。因此，她可以将任务的分配和成员的能力及兴趣做更好的配合。她希望能够避免将她的同事定型，不要像好莱坞制作人一样制造演员的刻板印象。
当然，身为员工不可能总是获得所有想要任务与福利。但是，没有正式职权的小[屏蔽]者可以藉由真正的聆听及试着满足部份的需求来赢得认同。同时这个努力沟通的过程也可以为计划打下互信的基础，帮助度过计划遇到困难时无可避免的压力。在某一个技术领域展现优越的实力可能可以帮助一个杰出的工程师被指派为团队的[屏蔽]者。但是小[屏蔽]者知道阶层的力量并不能延伸到人际关系这一方面。他们会试着创造出一种气氛，让成员们感受到『我们是在同一艘船上』。
Anithia所[屏蔽]的计划后来客户的反应非常好。在年终庆功的晚宴上，北美部gate的总裁对Anithia大加赞赏，邀请她一起到台上来表扬这个计划及她以前所[屏蔽]计划的成功。他说：『如果我们公司有500个像Anithia这样的人，控制整个北美市场是迟早的事。』然后，他请Anithia讲几句话。
就像许多演员获得奥斯卡奖时一样，Anithia可以很快的讲一些感谢上司及成员的话。而她却不是这样做。她邀请了所有的团队成员一起到台上来，请其中的一位将所有的人介绍给大家，然后她说：『这个计划是我们共同努力的成果，没有每一个人的贡献，不可能有今天的成功，我们对于这个计划感到很骄傲，非常高兴你们也这样想。』然后他们一起对大家鞠了一个躬。
8. 精明(Street smarts)
一般人多半太专注在讨人喜欢，以为这样是在职场中快速升迁的方法。他们要不就是对于办公室内的政治问题太过关心，要不就是故意装作完全不在乎。
杰出的员工了解任何的组织中都有许多正当而互相竞争的利益。藉由他们对组织运作的理解力，可以帮助他们在这些互相抵触的竞争中，促成合作，凸显冲突的部份，并且让任务顺利完成。这个动作包含了具备处理个人及团队动态的杰出运作能力，知道何时该避免冲突，何时该正面对决，同时知道如何将可能的敌人转化为盟友。
记得Sarah吗？在第4项工作策略中提到的杰出软件开发工程师。虽然她的同事都觉得她疯了，她仍然自愿请调到测试部gate。这个动作不但让她对她的工作有不同的观点，她同时也知道那些人会和她日后的工作相关，并开始建立良好合作的关系。这种组织上的联系不但可以提高她的地位，还可以让日后工作上的互动更加顺利。
在第3项工作策略中提到的Elena，运用了大量的组织运作机智来影响她的公司，将营运的焦点转移到ISO 9000及欧洲市场的机会。首先，她利用午餐会议的机会将她在研讨会中学到的传授给她的同事。在她对这个议题更加了解之后，她举办了更详细的训练课程。同时，她向她的上司仔细解释这个特殊标准对公司的好处，并且藉由寄送关于业务及营收潜力的相关文件及备忘录慢慢游说管理阶层。当然，在和更上层的管理者接触之前她一定会先得到她上司的准许。接着她开始训练她的其它同事如何赢得欧洲客户的标案。由此可看出，在她试着推销她的想法的同时，她将这个想法和公司的重要目标结合在一起。同时也很注重组织运作的礼仪。
9. 呈现(Show and tell)
一般员工认为呈现就是利用炫目的简报，长篇的备忘录，或是公开展示自己的成果来吸引管理阶层的注意。他们的重心摆在自己的形象以及自己所要传达的讯息，而不是摆在听众。
杰出的工程师则会仔细筛选所要表达的信息，以最有效，最友善的格式来传递讯息并说服特定的听众。就最高层次而言，呈现的意义在于对于特定的听众选择适当的讯息，或是对特定的讯息选择适当的听众。
呈现的重要性是无法回避的。一位专业人员如果无法有效地以简报的方式传达自己的想法给其它的人，在现今的职场中要生存是相当艰苦的。对于大多数的知识工作者而言，这里讨论的重点并不是大型的演说，像比尔盖兹在超大型的会议中心以最先进的多媒体设备及计算机特效所做的展示。而是针对在公司内部的小型会议室中，对5至20位听众所做的简报。简报的听众多半是同事，上司，或是客户。而内容多半是技术性的或是与产品相关的议题。
对杰出的专业人员而言，简报准备的过程比较复杂。我们的研究观察到呈现的表达方式会逐渐修正，由单纯的传达信息转变为对讯息的塑造。杰出的工程师通常精通将讯息传达给特定的对象，说服听众接受所要表达内容，及事先对可能产生的批评做出准备的能力。
一般人最常见的错误会发生在由单纯的信息传达，提升到试图运用这个讯息发挥影响力时。在这个过程中，他们听众的组成已经大不相同了。然而，他们呈现的风格及的结构却维持和原来一样。
一位财星500大企业的劳工关系经理在和公司的工会协商新的合约时，面临了必须降低医疗照顾成本的问题，他以极佳的呈现方式来解决这个问题。在这个协商的过程中，他所拟定的计划必须同时被公司的最高主管及工会接受。
他的主要处理方式是将相同的信息塑造成完全不同的表现方式。首先他针对一群较低阶的工会职员进行为期一周沟通，每天简报一小部份的信息。他发给他们清晰而容易阅读的讲义，让他们可以复制给所有的工会成员。讲义的内容浅显得让人可以快速理解。这个呈现的主轴在于传达一个讯息，如果工会同意改变医疗照顾的计划。公司承诺将所省下来的资金用来更新老旧的工厂设备，使得工厂更具竞争力。同时降低关场及失业的风险。
而他稍早对公司的执行长及副总裁所做的简报基本上含有相同的信息，但是却用完全不同的方式来包装。首先，和对工会简报相比最大的不同是互动的时间少了很多。因此，大部分的信息包含在一份详细的报告中。他以其中有一个很具有说服力的章节来建议接受新的计划。此外，他有一个小时的时间可以对公司的执行长及董事长进行简报来加强他的论点。
他在简报中强调，如果管理阶层执意改变医疗照顾计划而没有任何有创意的补偿计划，工会将不会同意而使协商几乎不可能进行。他提醒公司目前才刚进入一个快速成长期，股东们可能无法忍受员工[屏蔽]。
虽然双方阵营都对他的计划有一些批评，然而，这位优秀的协商者已经将这个计划的基础打得很稳固了。到了最后，管理阶层及工会都接受了他的建议案，只做了小部份的更动。
在这个案例中有许多值得学习的呈现技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同点在于：了解你的听众，并且藉此塑造所要传达的讯息。
Meara的工作是设计影像传输软件，可以透过电话线路在医院的急诊室之间传递X光片，心电图指数，及实时的电视画面。她用了一个电视短片作为简报的开头，来对急诊室医师及医院主管介绍她的团队所设计的最新软件。短片以汽车的紧急煞车声和救护车的警报声开始，一个小孩被紧急送入急诊室，一位医师开启她们公司的仪器并且说他只有几分钟的时间可以来挽救一条年轻的生命。
她说：『我们目前的进展可能可以挽救这个孩子，或是你的孩子的生命。在我们计划进行中，我们不断的观看这个短片来提醒自己，尽量将产品做到最好有多重要。现在，请和我们分享我们的成果。』
为了展现新的软件和之前版本的差异，Meara使用了电子定时器搭配心跳声做示范。首先，她使用旧版的软件，在所有的听众还在等待屏幕上慢慢传来的画面时，定时器已经跑完了，心跳声停止了，手术室的警告灯也熄灭了。而当使用新的软件展示时，画面传输的速度变快，在定时器停止之前已经完成影像的传输。
然后Meara向她的听众解释在产品开发的过程中为了缩短传输时间所做的努力。包含了那些尝试是有帮助的，那些则没有用，以及其中的原因。她将技术上的论点和医疗专业人员挽救性命的过程戏剧化地编织在一起。
Meara借着让她的听众们感受到自己的孩子被送进急诊室的恐惧，吸引听众们的注意力到公司的产品。然后戏剧性地展示了新产品的价值。
成为闪亮的明星
我们对于我们的生产力提升计划做了长期的成效评估。观察工程师们在学习了这些工作策略之前和之后生产力的差异。在过去的7年之中，有超过1000位美国及欧洲的专业工作者受过这个训练。这个训练课程曾经授权给专业的训练机构，同时也有大学将这套计划用于课堂上以及职员的成长计划。
为了提供评估的基准，我们访问了主管，杰出的工程师，及一般的员工，请他们列出明显显示出生产力提升的衡量标准。在经过许多次的反复实验之后，我们确认了满足这些衡量标准的员工，在生产力上确实有明显的提升。
然后我们访问了300位参加者及300位没有参加人员的直接主管，根据这些衡量标准来评分，第一次评分是在参与计划之前，第二次则是在完成计划之后8个月。
在这个主管评分的分析中，参与计划的人员在生产力上都有显著的提升。参加过这个训练的工程师不但解决问题的速度变快，工作产出的质量也提升了，同时不断地让他们的客户感到惊喜。
这个杰出工作策略的计划并不是用来矫正生产力低落的员工。参与计划的人员中，有30%是本来表现就已经很优秀了。然而，他们生产力的提升仍然是相当显著。
生产力提升最显著的是女性及少数民族的工程师。根据他们上司的说法，参与计划前后的生产力差异平均值可以达到400%。
这个训练计划的成功验证了我们研究的主要发现。要大幅提升生产力并不需要魔法。当一个工程师表现平平时，通常不是因为他的能力不足。而是因为他从来没有学过可以提高他生产力的工作策略。一旦他了解了这些策略，他就开始迈向杰出之路。
About the author
Robert E. Kelley teaches at Carnegie Mellon University's business school, in Pittsburgh. His How to Be A Star at Work: Nine Breakthrough
Strategies You Need to Succeed (Times Books, 1998, 1999) has just been updated and released in paperback. His other books include The Gold Collar Worker: Harnessing the Brainpower of the New Workforce. He can be reached by e-mail at
Robert@KelleyIdeas.com. More about his ideas is accessible on the World Wide Web at [url]www.kelleyideas.com.
