这是有关组织发展与变革的重要理论，为美国哈佛管理学院教授格瑞那（LarryE．Greiner）发表于1972年7—8月版[哈佛商业评论] （Harvard Business Review）的文章。格瑞那主张组织的成长路径五个不同的阶段，每个阶段包合一段相当平静的稳定进化成长时期，而结束于不同形式的管理危机。他更宣称每一时期都受到前一时期的严重影响，因此具有组织历史意义的管理阶层，可以预料到下一个[发展危机]的形式，而预先淮备好应付的方式，以化危机为成长的转机。兹将这个理论简述如后。

1．组织发展的关键力量
如图1的[组织发展模型]所示，组织发展乃因下列五个因素之间互惠和组合的结果而演化成的：（1）组织年龄，（2）组织规模，（3）稳定进化时期，（4）剧烈[屏蔽]时期，和（5）产业的成长率。
图1：组织发展模型
             

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[td]          组织规模           组织规模           [/td]

                 

[td]          组 织    年 龄           组 织    年 龄           [/td]

                 

[td]          年轻           年轻           [/td]

                 

[td]          成熟           成熟           [/td]

                 

[td]          小           小           [/td]

                 

[td]          大cc           大cc           [/td]

                 

[td]          稳定进化时期           稳定进化时期           [/td]

                 

[td]          剧烈[屏蔽]时期           剧烈[屏蔽]时期           [/td]

                 

[td]          高成长产业之企业           高成长产业之企业           [/td]

                   

[td]          中成长产业之企业           中成长产业之企业           [/td]

                 

[td]          低成长产业之企业           低成长产业之企业           [/td]

         

[td=1,1,47]

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·组织年龄-
组织发展模型中最重要且明确的因素乃组织的生存时间，也就是图1中的横轴[组织年龄]。相同的组织连作方式绝对无法维持很长的时间，也就是管理问题与原则会因时间的经过而产生。例如，[分权管理]在某一时段里可能产生主动负责的员工而提高绩效，但随着时间的拉长，各自为政而不互相协调，以及只管本单位利益而不顾组织整体的成败等问题就产生了。
随着时间的经过也会造成[管理态度定型化]，员工的行为不但变成很容易预测，而且当他们的态度与作法已经落伍而不适合时，组织也视为理所当然而不自觉，而且要使这种定型态度改变也非常不容易。

·组织规模-
组织规模为图1中的纵轴。一个组织的问题与解决问题的方法也会因员工人数和营业额的增加而产生很大的改变。若组织的规模没有成长的话，许多管理问题与处理方式经过很长的时间也不会有多大改变。规模的变大会扩大协调与沟通的问题，需要新的单位与功能,增多管理的阶层数，以及使不同工作之间的间隔性更为复杂。

·稳定进化时期-
当组织年龄与规模增加时，另一个现象变得更明白了：那就是所谓的[稳定进化时期]。大部分成长的组织如果度过一次危机，通常可以享受四到八年的速绩成长，而不会有经济的退步或最重的内部崩溃。这段平静的成长时期，企业只需要在相同的管理方式下做过度的调整就可以维持成长，因此称其为[稳定进化时期]。

·剧烈[屏蔽]时期-
然而，组织的成长并非完全是直线的，介于两段较平稳的进化阶段之间常是一段相当[屏蔽]的时期。在这段时期，适合于组织规模较小的早期传统管理方式就不适用了，反而会因其而造成管理上的混乱。在这一段危机时期，一些死抓住原有管理经营方式而无法做剧烈[屏蔽]的组织就难逃关gate的命运。反之，那些能够改变原有经营风格并积极寻找新的组织结构及管理制度的经营者却能度过危机，并建立了下一时期的管理模式，因此称这一段时期为[剧烈[屏蔽]时期]。

·产业的成长率-
组织经历稳定进化和剧烈[屏蔽]阶段的速度与该组织所属产业的市场环境之关系非常密切。例如，在一个快速成长的市场，公司将必须迅速增加员工，因此为了容纳大量增加的员工之[新组织结构]就更急迫需要：因而稳定进化时期就会较短。反之，在成熟或成长缓慢的市场，稳定进化时期就会较长。
如果利润很容易得到的话，稳定成长时期也会拉长。在利润较高的产业，企业即使犯了最重错误，其损益表可能看起来还相当不错，因此可以在相当长的一段时间内避免管理方式的剧烈改变。但是，当利润机会开始枯竭时，剧烈[屏蔽]时期仍然还是会发生。而且，当市场环境因拖延而变得更恶劣时，所需的[屏蔽]就更剧烈且问题也更不容易解决了。

2．成长的阶段
如图2的[成长五阶段模型]所示，稳定进化和剧烈[屏蔽]可归纳为五个特别的阶段，每一阶段包含一个稳定进化和一个剧烈[屏蔽]时期。每一个稳定进化时期都因一种支配性[管理风格]而达到成长，而每一个剧烈[屏蔽]时期却必须先解决一种重要的[管理问题]才能继续成长。
图2：成长五阶段模型
                         

[td]          组 织    年 龄           组 织    年 龄           [/td]

                 

[td]          组 织    规 模           组 织    规 模           [/td]

                 

[td]          年轻           年轻           [/td]

                 

[td]          成熟           成熟           [/td]

                 

[td]          大           大           [/td]

                 

[td]          小           小           [/td]

                 

[td]          稳定进化时期           稳定进化时期           [/td]

                 

[td]          剧烈[屏蔽]时期           剧烈[屏蔽]时期           [/td]

                                             

[td]          1.因创意而成长           1.因创意而成长           [/td]

                 

[td]          2.因指导而成长           2.因指导而成长           [/td]

                 

[td]          3.因授权而成长           3.因授权而成长           [/td]

                 

[td]          4.因协调而成长           4.因协调而成长           [/td]

                 

[td]          5.因合作而成长           5.因合作而成长           [/td]

                               

[td]          缺乏[屏蔽]     的危机           缺乏[屏蔽]     的危机           [/td]

                 

[td]          缺乏自治     的危机           缺乏自治     的危机           [/td]

                 

[td]          缺乏控制     的危机           缺乏控制     的危机           [/td]

                 

[td]          官僚作风     的危机           官僚作风     的危机           [/td]

                 

[td]          ？的危机           ？的危机           [/td]

                               

[td]          阶段1           阶段1           [/td]

                 

[td]          阶段2           阶段2           [/td]

                 

[td]          阶段3           阶段3           [/td]

                 

[td]          阶段4           阶段4           [/td]

                 

[td]          阶段5           阶段5           [/td]

   










要特别注意的是每一阶段都是因前一阶段所演变而成的，也是形成下一阶段的最主要原因。例如，第三阶段的稳定进化时期之管理格调[授权]，是因为在第二阶段的剧烈[屏蔽]时期解决[缺乏自治的危机]演变成的：但这种[授权]的管理风格，最后却产生了要从各自为政的单位重获控制权的剧烈[屏蔽]危机。兹将这五个阶段的特性分述如后。

·第一阶段：创意
当组织刚成立的草创时期，最重要的是如何制造出产品和创造一个市场。这段因个人的[创意]而稳定成长时期的特性如下：
○公司的创立者通常是技术或创业导向，而忽视管理的活动；他们将全部精神贯注于制造与销售新产品。
○员工之间联系沟通较频繁且是以非正式的方式。
○较长的工作时间但报酬是不很高的薪资和部分股权给予的允诺。
○经营活动的管制来自市场的立即回馈；当顾客反应时，组织管理阶层才采取行动。
-缺乏[屏蔽]的危机
因纯粹依靠[创意]来管理而导致[缺乏[屏蔽]的危机]之根源与解决之道如下所述：
○当公司成长时，较大的生产数量需要有关制造效率的知识与资料，员工人数的增加使得单靠非正式沟通方式无法应付，新的员工不再有强烈地为公司或其产品贡献的动机，额外的资金必须从不同的来源取得，以及新的会计制度需要建立以适当管制财务。
○创业者发现他（们）被不喜欢的管理责任所束缚，但他（们）却渴望回到[美好的旧日子]，仍然尝试以过去的方式去处理问题：因此那些苦恼的[屏蔽]者之间的冲突也更加激烈了。
○到了这个时候，[屏蔽]的危机发生了。谁会来[屏蔽]公司脱离这个迷惑的情况和解决面对的管理问题呢？很明确地，公司需要有管知识与才能的强而有力经理人员来推出一套新的经营方法。
○然而，说比做来的容易：公司创业者时常不愿让别人去做，纵使他（们）只是暂时不适合经理的工作而可以从中学习。因此，我们找出了第一个关键的组织发展选择-设置及委任能够被创业者接受且能将组织团结在—起的强有力经理人员来[指导]企业的经营。

·第二阶段：指导
那些因委任有能力的经理人员而度过第一阶段危机的公司，通常会在能干与指导式的领袖指挥下发挥高度的效率而有一段持续的成长。这段因[指导]而稳定成长时期的特性如下：
○有一个[功能式的组织结构]以将生产和行销的活动分开，工作的分配也变成更专业化。
○设立库存与采购的会计制度，采用奖励与预算制度以及工作标准。
○当职称与职务的阶层制度建立后，聊繁沟通变成更正式化。
○新的管理人员和其核心干部负大部分的指导责任，较低阶的干部被视为功能性工作的专家，而不是有自治权的决策经理。
-缺乏自治的危机
依靠[指导]来管理的风格为何会产生[缺乏自治的危机]与解决这种危机的方法叙述如下：
○当公司终于成长到太大和过分复杂与分散时，统一指挥的管理方式就无法控制多种不同的活动。
○较低阶的员工被麻烦的程序与集权的管理阶层所束缚：他们在市场与设备方面，已经较高阶层的人员拥有更多直接的知识；因此他们时常在[依照指定程序]和[根据本身才干与看法]两者间烦恼。
○当较低阶经理人员开始要求较多的自治权时，第二个剧烈[屏蔽]就很急迫了；而大部分公司所采取的解决方式是给予更多的[授权]。
○但是，要这些过去因[指导式管理风格]而成功的高阶经理人员放放弃责任是很困难的：而且较低阶经理人员也不习惯自己做决策。结果，在这一段需要剧烈[屏蔽]时期，许多公司的创业者还是死抓着集权的管理方式，而较低阶的员工也从迷梦中清醒而离开该组织。
·第三阶段：授权
那些能授予更多自治权给较低阶经理人员而度过第二阶段危机的公司，通常会变成分权管理的组织。被授权的分权单位经理人员拥有较大的权威和诱因，因而能够渗透入更大的市场、对顾客的需求反应更迅速以及开发更多更好的新产品，所以能成功地组织成长一段时间。这段因[授权]而稳定成长时期的特性如下：
○在制造与市场的领域里，经理人员拥有更大的权力与责任。
○利润中心和红利被用来激励员工与经理人员。
○在总部（总管理处或总公司）的最高阶经理人员，限制自己不直接干涉被授权单位的例行作业，而以其定期报告做例外管理。
○最高管理阶层时常专注于新企业的并购，以多角化经管。
○最高管理阶层和被授权单位的联络是不频繁的，且通常以书信、电话方式或到被授权单位做短暂的拜访。
-缺乏控制的危机
依靠[授权]来管理的方法最终为何会造成[缺乏控制的危机]与解决这种危机的方式叙述如下：
○当公司终于成长到所经营的事业非常多且复杂，并需高度分权管理时，总部的高阶管理人员就会感到他们根本无法控制被授权单位。
○自治的被授权经理喜欢自我表现，且与组织的其他单位之间没有彼此协调的计划，也拒绝在财务、技术与人员之间相互支援：过度的自由终于引发了狭隘的山头[屏蔽]态度。
○当最高管理[屏蔽]企图重获控制控权时，第三阶段的剧烈[屏蔽]时期就来临了。一些最高管理[屏蔽]企图回到过去的集权管理，但由于组织的经营与作业范围已经太庞大复杂了，因此通常都无法成功。
○那些能够继续前进的公司通常是使用一种[特殊的协调技巧]，使组织的有限资源做更有效的分配以及使被授权单位考虑组织整体的需要，才解决这个管理危机。这个技巧包含建立[促成更多协调]的正式制度，以及最高阶的管理经理直接地负起这些新协调制度的拟定、管理与监督责任。

·第四阶段：协调
那些能建立和适当执行[新的协调制度]而度过第三阶段危机的公司，通常会变成[以产品来分类]的组织。总部管理人员协调各产品单位以将组织的有限资源做更有效的分配与利用，并对每一产品单位的绩效拟定最密的计划与考核制度：但产品单位经理人员仍然有许多决策权者，且因此学习更小心地调整自己的行动以符合总部的考核标淮,以组织能继续成长。这段因[协调]而稳定成长时期的特性如下：
○原分权的单位被合并为以产品区分的[产品单位]
○建立了正式的计划程序，并最密地监督考核。
○总部雇用了许多幕僚人员，以对[直线的产品单位经理]拟定与行全面性的管制与审核计划。
○谨慎地衡量资本性开支，并以组织整体立场来分配给各产品单位。
○每一产品单位被视为一个[投资中心]，而[投资费报酬率]也被使用为分配资金的一个重要规范。
○某些技术性的功能，例如数据处理，仍然在总部集中处理：但每日例行作业的决策继续由被授权的产品单位负责。
○［股票优先购买权］和[以组织整体利润为依据的利润分享]被用来鼓动员工认同整个公司。

-官僚作风的危机
依靠幕僚的[协调]之管理方[屏蔽]演变成[官僚作风的危机]其原因叙述如下：
○[直线的产品单位人员]和[总部幕僚人员]之间的彼此不信任感会逐渐地形成。
○协调与控制制度和计划的不断增多，终于超过了它们的实际效用。譬如，直线经理日渐不满不了解现场情况的总部幕僚之过度指示：反之，幕僚也埋怨直线经理的不合作和不懂得分析与计划的知识。
○直线经理与总部幕僚都批评逐渐形成的官僚式纸上作业制度：程序比解决问题重要，创新与尝试的精神也不断地被削弱。
○总之，组织已太过庞大与复杂而无法再以正式的程序和僵硬的制度去管建。因此第四阶段的剧烈[屏蔽]时期就来临了。
○为了克服[官僚作风的危机]，就必须强调私人之间的密切合作。这种[合作]包合以[国队]和技巧处理个人不同点来促进管建行动的自动自发，以及以社交性控制与自律来取代正式化的控制。
○但对于那些建立旧有的正式化程序与控制制度的专家和已习惯依赖正式化的方式去面对的直线经理，这个转变是特别的困难。

·第五阶段：合作
第五阶段的稳定成长时期是建立在一个较富弹性与行为性（非制度上)的管理风格，以取得共同的合作和解决问题为重点来延续成长。这段因[合作]而稳定成长时期的特性如下：
○管理的重点放在以[国队]行动迅速解决问题。
○[国队]是为某种特殊任务的活动而由不同功能单位的人员组成。
○总部慕僚专家的人数减少，工作重新安排，并组成各种国队以顾问身份与现场单位商量，而不是指挥他们。
○一种矩阵式的组织结构时常被使用，以集合正确的国队去处理某一种类的问题。
○以前的正式化制度被简化和合并成单一的多目的制度。
○主要经理人员针对重要问题时常开会。
○教育课程被用为训练经理人员连成[较佳国队工作和解决冲突]的行为性技能。
○即时的管理资讯系统被整合到每日的决策过程中。
○经济性报酬大部分依国队表现，而非个人的成就。
○整个组织都鼓励实验新的做法。

-？的危机-
这种[合作]之管理方式最后会演变成什么危机呢？而且该危机要如何解决呢？兹叙述如下：
○第五阶段的危机-员工可能会被密集的国队工作和要求创新答案的沉重压力弄得精疲力竭而到达了所谓的[心理饱和点]。
○解决这个危机的方法可能须透过一种[准许员工定期速离例行工作去休息、思考与充电]的新组织结构和程序。
○一个公司可能有双重组织结构—一个[习惯性]结构以处理每日例行事务，另一个[思考性]结构以激励对远景的看法和个人的充电强化：当员工的精力已[耗尽]或[重新补给]时，可以输流在这种结构间调动交替。
○其他可以帮助解决这个危机的方式包括提供员工较长时间的休假、组织人员在[工作压力重的位置]上调进调出、建立一个每周工作四天的制度、给予工作保障、在公司内建立松弛员工身心的设施、使工作更容易改变互调、成立两个同功能国队输流工作与再教育和更有弹性的工作时间等。中国式的要求经理人员定期花时间做较低阶的工作也是值得尝试的方法：譬如，行销副总裁到现场的销售单位暂时工作一段时间，是否对其本身和公司两者都有所助益呢？

3．历史的启示
图3的“组织在成长阶段的管理方式”是将以上的对讨论归纳而成的，它显示出每一稳定成长阶段的剧烈[屏蔽]时期之解决方法。


图3：组织在成长五阶段的管理方式

[td=1,1,95]  项目   [/td]  [td=1,1,95]  阶段一   [/td]  [td=1,1,95]  阶段二   [/td]  [td=1,1,95]  阶段三   [/td]  [td=1,1,95]  阶段四   [/td]  [td=1,1,95]  阶段五

[td=1,1,95]  管理重点   [/td]  [td=1,1,95]  生产与   销售   [/td]  [td=1,1,95]  作业效率   [/td]  [td=1,1,95]  市场扩展   [/td]  [td=1,1,95]  组织的巩固   [/td]  [td=1,1,95]  解决问题   与创新

[td=1,1,95]  组织结构   [/td]  [td=1,1,95]  非正式   [/td]  [td=1,1,95]  集权与   功能单位   [/td]  [td=1,1,95]  分权与   地区单位   [/td]  [td=1,1,95]  直线－幕僚与产品单位   [/td]  [td=1,1,95]  团队与   矩阵结权

[td=1,1,95]  高阶经理   管理风格   [/td]  [td=1,1,95]  个人[屏蔽]   与创业导向   [/td]  [td=1,1,95]  指导   [/td]  [td=1,1,95]  授权   [/td]  [td=1,1,95]  监督考核   [/td]  [td=1,1,95]  合作参与

[td=1,1,95]  控制制度   [/td]  [td=1,1,95]  市场结果   [/td]  [td=1,1,95]  标准和   成本中心   [/td]  [td=1,1,95]  报告和   利润中心   [/td]  [td=1,1,95]  计划和   投资中心   [/td]  [td=1,1,95]  共同设定   的目标

[td=1,1,95]  管理者的   主要报酬   [/td]  [td=1,1,95]  股权拥有   [/td]  [td=1,1,95]  薪资和奖   赏的增加   [/td]  [td=1,1,95]  个人红利   [/td]  [td=1,1,95]  利润分享和   股票购买权   [/td]  [td=1,1,95]  团队红利

最后，格瑞那教授提供大家几点如何使用这个理论的方针：

·了解目前组织是在哪个发展阶段
每个组织和它的分支附属单位都可能在不同的发展阶段，而高阶管理人员就必须知道它们是在哪些阶段：否则，当要改变的时间已来临时，他们可能不知道或者采用错误的解决方式。
由于每一成长阶段都会使组织产生下一阶段要成功所需要的某些强处与学习经验，因此组织最好不要企图跳过任何阶段。

·确认有限的解决方式
每一个剧烈[屏蔽]时期只能以某些特殊解决方式来结束，而且这些解决方式又与上一剧烈[屏蔽]时期所使用解决方式的完全不同，但管理者时常错误地企图以过去的解决方式来对付新阶段的管理危机。
在剧烈[屏蔽]时期变得太混乱以前，管理阶层就必须准备将现有的组织结构重组，管理人员如果不适合新一阶段的特性就应该离职或调到其他适合的单位。
最后，稳定进化也不是自动产生的，而是一种生存竞赛：为了往前移动，组织必须有计划地建立适当的结构，这个结构不但要能解决当前的危机，而且也应该适合于下一阶段的成长。为了达成应有的改变，高阶管理人员就需要有相当的自觉，以及具有很好的人际关系技能以说服其他经理接受所需要的改变。
·了解今日的解决方[屏蔽]在未来引起新的问题-
过去行动时常是很久以后的今日所发生事件之主要因素。了解了这个因果关系可以帮助经营干部预测未来会发生的问题，而能够在稳定进化时期还仍然持续时，事先准备好解决方法和拟定应付的策略。

不好意思，表格传上来变样了，再发一次